关于“互联网+”背景下城市商业银行网点规划的探讨

王 剑

（昆仑银行股份有限公司，新疆 克拉玛依 834000）

《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》发布以来，互联网创新成果加快转化，在促进产业转型、优化社会服务资源配置、夯实基础设施建设等方面的影响越来越明显。在银行领域，“互联网+金融”的新发展业态正加速形成，智能机具、网上银行、电话银行、手机银行、电子商务、第三方支付等新渠道、新技术手段开始广泛应用，大量普通客户的金融服务交互方式从传统的网点拓展到互联网渠道。基于当前金融市场环境的变化，银行业尤其是城市商业银行网点规划应尽快摆脱固有的思维模式，对网点发展的思路和策略进行重构。

一、“互联网+金融”对传统银行网点的冲击

近几年，在政府的大力支持下，网络金融和电子支付技术得到长足发展，银行、第三方支付等机构纷纷建立应用渠道主动嵌入各种场景应用，新技术的应用和推广营造了更加便捷、更加高效的消费环境，同时也给传统的银行网点带来了冲击。一方面，金融消费行为发生了明显变化，银行网点实际到店客户量明显减少。客户在开通手机银行、网上银行以及第三方支付平台功能后，部分基础且高频的业务无需再到网点办理，例如转账汇款、查询、缴费等。与柜面复杂操作相比，手机端、网络端的业务操作简单，且不受时间、空间限制，可以节省客户上门办理业务和等候时间。另一方面，互联网金融展现出了超强的吸金能力，对传统银行网点业务规模造成了冲击。对于普通客户而言，低起点、高收益、高回报的互联网金融产品诱惑是难以抵挡的，银行网点赖以生存的存款、理财等存量业务开始流向互联网金融企业，传统银行的垄断地位受到挑战。

为了应对市场变化，压降运营成本，不少银行不断减少网点和人员规模，由此引发了业内关于“银行网点是否终将消亡”的大讨论，笔者认为银行网点不会消亡，主要原因包括以下三个方面：首先，国际经验告诉我们，银行网点不会消亡。美国互联网金融起步早，发展比较完善，是我国互联网金融发展的范本，其经验值得中国借鉴学习。即使是美国，半数以上的客户仍然选择到银行网点办理业务。其次，互联网金融在人性化、个性化服务等方面无法与网点服务相媲美。IBM曾经针对国内各年龄层人群做过消费调研，相比70后、80后，95后更倾向于线下实体店消费，原因是线下购物既能得到商品带来的满足感，也能够享受优质服务带来的良好体验。95后代表未来20年的消费主力群体，具有明显趋势说明性。第三，互联网金融服务的本质是网点服务价值的延伸。依据“帕累托定律”，客户总量中占比达到80%的长尾客户对银行网点利润贡献仅为20%，而20%的高价值客户却拉动了80%的利润。互联网金融技术以其便利性有效地分流了大量低价值贡献的长尾客户（普通客户），使银行网点能够集中人力资源投入到高端客户的个性化、定制化服务中，助力网点服务价值的提升。

虽然银行网点不会从公众视野中消失，但转型发展的趋势不可阻挡，尤其是城市商业银行在网点规划改革步伐相对滞后，发展理念有待改善，管理机制有待健全，服务手段有待加强。

二、城商行网点规划存在的问题分析

随着“服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民”市场定位的固化，城商行逐步树立科学发展理念，不断提升风险管理水平，积极推进转型发展，整体实力显著增强，已成为我国多层次金融体系中举足轻重的重要组成部分，可以称之为一支生力军。根据中国银保监会数据统计，截至2017年9月末，全国134家城商行总资产在银行业中占比达到12.7%，机构网点数1.6万个，其中县域机构覆盖率已超过65%，扎根地方、扎根基层的布局基本形成。在肯定发展成绩的同时，我们也应该看到城商行发展的局限性，尤其是网点在激烈的市场竞争中生存空间受到多方面的挤压，面临巨大的挑战。

（一）思维模式相对固化

多数城商行传统发展理念根深蒂固，依然沿用“广撒网”“大而全”网点规划思路，将网点覆盖密度和功能性作为最主要的衡量指标，这与突出层次化、网格化、差异化的现代银行网点规划模式截然不同。计划经济时代，银行作为社会经济的簿记机构，掌握着国家管理国民经济的重要手段-信贷资金，在经济活动中占有绝对的主动权。传统的商业银行多以自我为中心，按照行政区划实施网点建设布局，采取等客上门的模式开展经营活动。虽然现代银行网点转型变革已经迈入3.0时代，但对于20世纪90年代起从城市信用社改制而来的城商行而言，在经营理念、公司治理、内部控制、风险管控等方面依然没有发生本质变化，传统的规划模式难以满足适应时代发展的需要。“十二五”以来，社会经济和信息网络技术高速发展，金融消费发生了巨大变化，未来银行网点将发生质的变化，正如Brett King在《bank 3.0》一书中指出的那样，“银行不再是一个地方，而是一种行为，银行业务随处可见。”

（二）决策机制不够健全

部分城商行内部决策程序不规范。在网点规划决策问题分析、确定目标、设计方案、评估分析、方案择优与实施，以及跟踪决策全过程中，一些重要环节并没有得到足够重视，缺乏科学化、制度化、系统化管理。此外，部分城商行决策过程中没有充分发挥信息、咨询系统的作用。与国有大型商业银行、全国性股份制商业银行相比，城商行在组织体系、知识结构及研究方法方面就先天不足，加之管理理念过于保守，无法借助外部力量参与内部决策，充分利用信息系统和外部咨询为决策提供参谋与智力服务。上述现象在中小城商行表现的尤为突出。

（三）发展定位不清晰

著名经济学家吴晓灵曾表示，计划经济时代我国银行业管理经济的思想重于服务经济的思想，形成了银行重视对企业的服务超过对居民的服务传统。这种传统观念至今仍在影响着部分城商行经营管理，但由于规模小、产品匮乏，对优质的中大型企业客户吸引力不高，普遍面临“留不住、抢不来、抓不牢”的尴尬境地。另一方面，从市场发展潜力看，伴随着我国国民收入的日益提高，对银行零售业务服务和产品的需求不断增加，逐渐形成了更为广阔的市场发展空间，部分城商行依然坚持将公司业务作为业务战略重心，忽视零售业务发展的做法将会面临被市场淘汰的局面。

三、新形势下网点规划应对策略

在互联网金融技术发展、利率市场化改革推进、产品服务同质化竞争加剧等多种因素的影响下，金融市场格局受到了明显冲击，中小商业银行将面临严峻的生存考验。根据波士顿咨询公司（BCG）全球银行业数据库显示，在利率市场化程度较高的国家中，零售银行业务是商业银行重要的盈利增长点。因此，为了在未来激烈的竞争中脱颖而出，必然需要从重构网点规划格局中来降低经营风险，稳定获客渠道、拓宽利润来源，充分发挥中小商业银行“船小好调头”的优势，紧抓零售网点转型的历史机遇，后发先至，推动综合竞争力提升，打造精品银行、构筑百年老店。网点是商业银行发展零售业务的基础，做好网点规划应着眼于战略定位、选址策略、规划评估三个方面综合考虑。

首先，重构网点战略定位，走差异化、特色化发展道路，打造城市发展需要的精品银行。与国有大型商业银行和全国性股份制商业银行相比，城商行在品牌竞争力、网点规模、风险防控能力等方面存在先天劣势。因此，城商行不能贪大求全，应扬长避短，发挥地缘、人缘优势，充分开发细分当地市场，建立差异化的竞争优势，才能在激烈的竞争中立足。以泰隆银行为例，其总行所在的浙江省台州市是著名的民营经济发源地，众多小微企业构成了城市经济的主体（民营经济占总量的95%以上）。同时，人口少、城市小、经济总量低，呈现明显的县域经济特点。为此，泰隆银行确立了服务小微、服务两民（农民、市民）的战略定位，支持小微企业发展，积极布局农村市场和消费市场，在大型商业银行纷纷撤出县级城市的背景下，走出了一条小微金融、普惠金融的特色之路。经过十几年成长，泰隆银行与地方经济共同发展壮大。2017年商业银行竞争力排名榜单中，泰隆银行在资产规模1000亿元-2000亿元的城市商业银行位列第二名，也是中国银监会树立的服务小微企业特色商业银行的典型代表之一。

其次，重定网点规划选址策略，利用互联网、大数据、量化选址模型合理规划网点布局，实现战略落地。网点规划选址的核心要素包括房产物业选择和财务预测分析两部分。目前，业内较为通行的规划选址方法是依靠电子地图和POI数据找到城市各功能区域的中心点，即区域内商业聚合、交通聚合、人流量汇聚的中心，然后通过量化选址工具比较拟选物业的可视性、可接近性、地理位置、人口密度和流动性等要素，选择最适合银行网点使用的房产。数据基础管理水平较高的城商行，还可参考城市规划目标、网点类型、指标权重系数等变量因素，以增强规划布局的前瞻性、整体性、全面性和科学性。另一核心要素是财务预测分析，主要是从市场角度出发，以数据模型测算网点覆盖范围内个人、公司客户群潜在的价值空间，再结合本行网点在当地市场竞争力系数（市场占有率）预测网点未来发展目标。财务预测分析结论通常是作为网点规划决策的重要依据。

第三，重估网点规划落实情况，客观评价市场分配策略，合理调整规划布局。对网点规划的评价，其实质既是对网点建设预期符合度的分析，也是对现有规划布局整体效率性的分析。以某国有银行为例，将全部网点划分为三类业态（财富管理中心、理财中心和金融便利店），并从效益贡献、经营效率、客户发展、业务产品和运营质量等角度针对网点的经营水平定义五种评价级别（领先、良好、稳健、潜力、低效）。根据评价结论，及时撤并低效网点，调控、压缩网点总量，优化网点布局，充分发挥“1+1＞2”的组合效应，推动网点规划向精准化、智能化、轻型化、功能综合化方向发展。

从完善网点内部功能布局的“硬”转型，到线下全方位金融服务“智”转型，10年内银行网点经历了4代变革，下一代网点转型5.0时代距离我们并不遥远。新时期下，城商行应积极探索未来网点存在的价值所在，充分发挥“船小好调头”，砥砺前行、锐意改革、勇于创新，打破体制、机制的束缚，未雨绸缪，提前应对即将到来的银行业变革大潮，努力成为行业综合竞争力领头羊。