XX公司能力建设阶段预算管理研究

黄超

XX公司以创建一流的航空企业为目标，以波音、空客为竞争对手，但由于我国民用航空工业发展的长期滞后，XX公司总部没有自己的办公地点，所属子公司在硬件设施上无法达到研制国际一流大飞机的目标，一部分新成立的子公司面临着办公场所的问题，研发中心没有配套的研制设备，制造中心没有总装流水线，客服中心没有培训基地等等，初创期的XX公司以能力建设为主。

从XX公司成立至今，各子公司相继开工建设，并落成入住办公，如占地1200多亩的研发中心开工建设，总体规划占地约4000亩的总装制造中心开工建设，客户服务中心开工建设。此阶段，某公司的管理重心以建设项目的开展為主，全力以赴，按时有序地推进各项建设项目。与战略相匹配的预算管理模式以资本预算为起点，具体从XX公司能力建设阶段预算编制、预算控制、预算考核三方面进行分析。

一、预算编制

XX公司在能力建设阶段的预算编制以资本预算的编制为主，综合考虑企业战略规划和能力建设保障条件需求，分单位分项目编制建设总预算，从公司能力建设投资总量上考量，看公司从资金上是否能够承受整个投资支出，合理安排资金总量，编制XX公司能力建设项目投资总预算表，如表1所示：

根据平衡后的总预算，各单位分别编制各个项目的总概算，以设计研发中心的A试验室建设项目为例，编制设计研发中心A试验室建设项目概算表，如表2所示：

根据单体项目的总概算，结合各单位单体项目的建设周期，合理编制当年该单体建设的资金预算，仍以设计研发中心A试验室建设项目为例，编制XX年设计研发中心A试验室建设项目预算表，如表3所示。此表的编制，为各单位每年控制建设项目投资支出提供了依据，根据各概算条目当年投资金额控制资金支出，并与当年的完工进度进行比对，保证资金的支出不得高于项目的完工进度，从而合理控制、考核预算执行。在整个集团的层面，则编制XX年XX公司能力建设项目投资预算表（如表4），重点关注建设项目的完工进度，并从当年资金需求的角度考量，合理配置集团资金需求总量。

二、预算控制

在能力建设阶段，XX公司可以通过聘请投资监理和预算管理系统进行实时监控，通过集团公司和各下属单位分两级进行管理监控，公司总部根据编制的表4对各单位建设项目进行总量控制，重点关注当年的工程完工进度和资金支付情况，各下属单位则根据编制的各项目当年的支出预算，由投资监理和财务人员对每项的支出金额与概算明细的支出预算进行对比，严格控制各项支出，如发生超概算或者概算外支出，则进行专项汇报审批，并定期进行预算执行情况分析通报，使大家时刻保持预算意识，保障预算目标的有效完成。能力建设阶段预算控制方法如表5所示：

三、预算考核

在能力建设阶段，XX公司的预算考核首要指标为项目的进度情况，辅助指标为资本性支出完成率（资本性支出完成率=资本性支出实际发生额/资本性支出预算额）和固定资产购置率（固定资产购置率=固定资产实际购置额/固定资产预算额）。根据公司战略规划，保障各项建设项目的进度尤为重要，对于建设项目的完工进度实现一票否决制，只要指定的完工进度没有完成，就认为该单位年度预算考核不合格，从而保证各单位的建设项目按时间节点有序推进，为研制工作争取更多的宝贵时间。此外，对于辅助指标则采取百分比法进行打分，从而综合评价各个下属单位年度预算完成情况，年终根据预算执行情况进行综合排名，与各单位来年的绩效指标挂钩。