S景区运营部门绩效考核保障措施研究

许琴善 许文靓

【摘 要】 我国旅游业处于黄金发展期，但由于景区服务产品类型单一，面临结构调整期，游客对旅游体验的要求将进一步提升，旅游市场从传统的渠道竞争，全面转化为旅游产品体验及服务的竞争，对旅游行业从业人员的素质要求也在不断提高，高素质的旅游行业运营管理人才已经成为旅游景区经营的关键因素，如何对景区运营管理人员考核、激励、能力提升已经成为管理当中的重要课题。S景区位于我国西南地区，目前是4A级、有100多名员工的中型景区，主要采取的是360绩效考核方式。在实行绩效考核的近几年里，取得了一些效果，对员工的工作积极性有一定的促进作用，但仍在绩效计划、绩效考核指标设计、绩效反馈、组织机构设置等方面存在较多问题。在当前激烈的旅游市场竞争中，景区需要制定一套适合自身经营发展的绩效考核体系，改进员工及组织绩效，提高员工业务能力，提升企业竞争力。

【关键词】 旅游景区 绩效管理 绩效考核

一、背景

传统的景区经营主要偏向于观光型旅游，提供的旅游服务产品非常单一，大部分游客基本也是一看而过，缺乏对旅游过程的深度体验，这类景区主要以新增客源为主，游客进行二次光顾的概率极低。现在的景区经营更加注重游客的旅游体验服务，打造差异化的旅游产品，同时增加景区的二次消费体验项目，游客对景区良好的旅游服务体验，能够促使游客进行二次消费，也有助于景区口碑的提升。同时随着国内航空、高铁等交通网络的不断完善，旅游市场已经从传统的渠道竞争，全面转化为旅游产品体验及服务的竞争，旅游行业从业人员的素质要求也在不断提高，高素质的旅游行业运营管理人才已经成为旅游景区经营的关键因素，如何对景区运营管理人员考核、激励、能力提升已经成为管理当中的重要课题。科学合理的绩效管理制度能够帮助企业不断激励员工，提升员工工作能力和积极性，提升企业竞争力。

绩效管理作为企业人力资源管理的重要手段，越来越被企业经营管理者所重视，其主要作用是改善员工绩效、提升员工业务能力，进而提升组织绩效，实现组织战略目标。西方国家对绩效管理、绩效考核的研究较早，积累了较为丰富的理论及方法，现行的目标管理法、KPI关键指标法、平衡计分卡等考核办法均是从西方企业推广到国内使用，现今互联网企业十分流行的OKR指标考核体系，也是起源于优秀的互联网公司Google。

S景区目前是具备4A级别、有100多名员工的中型景区。在景区经营发展的过程中，管理层逐渐意识到绩效考核对提升景区经营管理的重要性，于近年开始实施绩效考核，景区的绩效考核主要采取的是360绩效考核方式，参加人员范围较广，考核指标主要以定性为主。

1、绩效考核评分办法

考核对象。景区运营部门主要包括各业务小组，由于一线工作人员流动性较大，且包括大量临时用工人员（旅游旺季），所以现行绩效考核对象主要为主管以上级别员工。

考核周期。景区现行绩效考核以半年为周期，在当年6月和次年12月对被考核者进行半年/年度综合绩效考核，并在当年7月/次年1月发放半年度的绩效工资。

考核方法及考核指标。当前景区运营部门所采取的考核方法为360绩效考核，主要考核维度从工作态度、工作计划、岗位胜任力及培训计划完成情况四个维度进行考核，考核主要针对主观行为的判断，缺乏量化标准和依据。

2、年度绩效工资兑现

景区半年度考核评分结果作为半年度绩效工资发放依据，不同评分级别标准对应绩效兑现比例，具体标准如下：

（1）考核得分85分及以上人员，全额发放半年度绩效工资，即考核级别为A、B两个级别全额发放绩效工资；

（2）70分≤考核分数<85分的人员，按实际考核分数比例发放绩效工资。绩效工资实际发放数=半年绩效工资×绩效评分结果系数（如：王经理上半年考核得分为75分，上半年绩效工资=半年绩效工资*75%）。

（3）考核分数低于70分的人员，绩效工资不发放，同时分析目标未达成原因，制定下阶段个人整改计划，给予一季度的考察完善机会，如若考察期间仍无法满足公司管理需要，将按劳动合同法相关处理程序处理。

二、S景区绩效考核存在的主要问题

在实行绩效考核的近几年里，取得了一些效果，对员工的工作积极性有一定的促进作用。但仍然存在较多的问题。

在绩效计划方面，景区全面发动了员工参与到考核中，每次考核也都进行了详细的流程设计，但仍然存在相关领导及员工对绩效考核体系认识不清的情况，首先是员工参与深度不够，每次考核仅仅停留在相互打分评价的层面，对绩效考核目标的设定和理解不够。其次是管理层及员工的重视程度不够，大部分员工只是将绩效考核当做一个任务来完成，没有真正理解绩效考核對每个人职业发展的作用，也没有针对当前绩效考核体系积极提出合理化建议，所以当前景区绩效考核有些停留于表面。针对这些情况，公司管理层需要重新对绩效计划进行设计和宣贯，建立制度、形成体系，使得绩效考核的计划性得到落实。

在绩效考核指标设计方面，主要以定性指标为主，只能对员工绩效行为进行粗略定义，缺乏精确性和针对性。由于考核指标缺乏定量标准，在考核过程中容易导致个人主观影响，对考核结果会有较大的影响，会导致考核结果与实际绩效产生较大的误差。科学化的绩效考核指标设计，应当考虑到不同职位员工的业务内容不同，在设计绩效指标时，公司应尽量根据职位和业务来满足不同员工的不同要求，尽量做到公平合理。

在绩效反馈方面，由相关领导及人力部门参与绩效谈话，对员工好的业绩进行肯定，对不足进行指正。但在绩效反馈的及时性方面不够，同时针对绩效结果的改进意见不够客观具体，大多流于表面。反馈之后也缺乏相应的绩效跟进，员工是否有根据绩效改进计划进行工作，并没有一个结果。同时对于绩效反馈结果的应用，也仅限于绩效工资的发放，在员工职业晋升及其他激励方面，没有具体参考绩效考核结果的标准存在。

在组织机构设置方面，当前主要的绩效组织部门为人力资源部，被考核部门为景区运营部。人力资源部作为主要的组织部门，负责绩效考核的计划、组织、实施，协调公司领导制定绩效目标，组织绩效考核评估、反馈等工作。但在实际绩效管理工作中，组织分工并不明确，甚至有些信息无法找到合适的渠道进行反馈。例如在实际工作中，有些部门对绩效目标有异议，却无法进行合理申诉和修正。为了保障绩效考核流程的透明度，实现员工考核制度的公平、公正，就必須使绩效考核制度更加规范的执行，而实现这一目标就需要企业建立一个健全、完善的绩效考核机构，在公司内部设立一个绩效考核委员会。委员会的主要功能是根据经营战略目标确定景区运营部的绩效考核目标，制定绩效考核计划，对员工绩效考核结果进行评定、汇总，并对公司的考核体系进行监督。

三、S景区运营部门绩效体系设计思路及原则

1、景区运营部门绩效体系的设计原则

首先，绩效考核的主要目的是为了组织更有效的达成目标，在绩效体系设计上其首要需遵循的是“SMART”原则。实施基于BSC的绩效目标计划，不仅仅是帮助组织更高效的完成目标，更需要使得这一套考核体系能够落地实施，在绩效过程中作为指导员工行为的依据。字母S表示具体化（Specific），要求该体系设计方案明确可落地，切忌假大空；字母M表示可量化（Measurable），一方面要求绩效行为可以被描述和量化，另一方面要求评价的数据能够较容易收集，切忌纯粹的定性描述；字母A表示可实现（Attainable），要求绩效目标是客观可以达成的，切忌天马行空不着边际；字母R表示关联性（Relevant），一方面要求不同目标之间是有内在联系的，另一方面要求绩效指标体现本岗位关键工作内容；字母T表示时限性（Time-bound），要求完成目标要有具体的时间日期。

其次绩效指标的设计不能太复杂，绩效考核指标如果设计过于复杂，容易引起被考核人员的抵触，同时也增加了绩效考核推行的难度。

最后应该鼓励大家主动参与，由于绩效考核是公司对组织或个人的业绩的评价，员工参与绩效制度的设计，有利于大家接受、理解企业的考核制度，从而能够推进绩效实施的进行。

2、基于BSC的景区运营部门KPI指标设计思路

首先，根据当前绩效考核现状分析，确立按照基于BSC的KPI的绩效考核方法，主要基于四个维度对公司战略目标进行分解，设计基于BSC四个维度的组织目标KPI。

其次，明确景区当前的发展战略及目标，主要包括集团对景区的战略发展规划及结合当地全域旅游市场的竞争定位策略考虑。

最后，绘制景区的战略地图，基于BSC的战略地图可以帮助组织规划设计实现目标的路径，实现目标路径所需的关键因素可以分解出部门关键KPI。

四、景区运营部门绩效考核的实施及保障措施

针对景区运营部门绩效考核中存在的问题，基于绩效体系的设计原则，在对绩效考核体系进行修改完善后，应重点考虑如何在景区落地实施。很多管理制度无法达到预期效果，最后被束之高阁，就是因为在执行过程中缺乏计划和控制，所以要让景区运营部门的绩效考核体系发挥最大作用，必须提前制定完整的实施计划，从计划实施到考核反馈应用必须提前进行严谨的计划和控制。

1、景区运营部门绩效考核的实施

（1）绩效计划

绩效考核启动之后，应该充分发动员工参与绩效计划环节，管理层可以通过年度总结会或其他方式进行绩效动员，将景区年度经营目标进行公布确认，让员工充分了解公司的经营计划和要求，并以此作为部门绩效指标的依据。当景区的经营目标确定后，管理层需要针对景区运营部门分解关键指标，这个过程需要双方进行充分沟通，绩效目标必须被考核人员所接受，针对实施过程中可能出现的偏差也必须有相应的修正机制，只有这样经过充分协商和沟通的绩效计划才能落地执行。具体到景区运营部门绩效考核体系的实施，大致包括以下步骤：

一是首先要明确绩效实施过程中相关责任人员的分工，对新的考核制度体系进行宣讲和培训。二是利用BSC的战略地图工具，制定景区年度经营目标，并分解出景区运营部门的经营责任目标。三是依据景区运营部的经营目标，结合部门BSC四个维度的关键绩效指标，制定各小组在本次考核期内应达到的绩效目标。四是对各小组的关键考核指标进行沟通解释，让员工了解绩效目标的各关键节点，最后进行签字确认。以上步骤开始之前，应当提前收集上一个考核周期的相关数据，作为制定考核计划的参考依据。

（2）绩效实施

绩效计划完成后应进入后续实施环节，此环节的主要工作是进行绩效目标的沟通，通过持续的沟通强化员工对绩效目标的印象，有利于目标的达成。其次需要记录员工的关键绩效数据，以此作为最终考核的依据，很多公司已经实现绩效考核系统的信息化，所以在实施环节会更加简单。最后因为一些客观条件的变化，影响个人绩效目标达成，则需要根据之前约定的条件，对既定的绩效目标进行调整和修正，从而确保绩效目标是有效的。

（3）绩效评价

绩效评价过程是对员工绩效结果检验的过程，对考核初期设定的经营业绩目标和关键考核指标进行评价的过程。景区运营部门员工的绩效考核过程，是在考核小组的组织下收集、整理各项指标数据实际结果，对运营部各小组主管以上级别人员进行绩效评价打分、评级的过程。

（4）绩效反馈与应用

绩效结果反馈是绩效考核实施过程中非常关键的环节，直接影响整个绩效管理的有效性，同时员工在绩效反馈环节可以对绩效结果进行申诉。在绩效反馈过程中应该重点关注四个方面的内容：

反馈需及时。及时反馈绩效结果可以确保后续绩效计划准时进行，同时绩效结果对员工的影响力会随时间的推移逐渐减弱，所以绩效结果应当第一时间反馈给员工，且沟通期限控制在一周内为宜。

建设性。绩效反馈一方面是对员工取得的业绩进行激励和肯定，但更重要的是为员工提供绩效改进计划，针对员工自身存在的不足提出有建设性的意见，以此指导员工改进的自身行为。

沟通有效性。绩效反馈是管理者与员工进行互动沟通的过程，由于双方所处的位置不一样，对绩效结果的认知和理解会存在差异，会影响到绩效沟通的有效性。提高绩效反馈沟通的效率，需要建立良好且持续的沟通渠道，应该关注重点绩效问题，针对不同类型的员工采取不同的沟通方式，同时增加沟通的频率。

可追溯性。记录可追溯是一个企业绩效管理系统成熟的表现，具体要求是对反馈沟通过程中做好记录，并对绩效存在问题的员工签字存在，保留有效力的依据并方便查询。

绩效结果的应用不仅仅只是作为绩效工资的发放依据，更重要的作用还包括以下几个方面：其一是帮助员工建立绩效改进计划，公司可以为其提供有针对性的专业培训，从而不断提高员工的专业素质能力；其二是为员工晋升和职业发展提供建设性意见；其三绩效考核结果还能用于指导企业进行招聘，通过每个岗位的绩效考核结果，企业能够更加清晰认识到每个岗位的关键胜任力要求。

2、景区运营部门绩效考核体系保障措施

绩效激励会增加公司的财务支出，因此新的绩效考核方案需要公司股东的大力支持才能推行实施。完整的绩效体系需要企业管理制度支撑，并由相应的组织机构配合执行。

（1）景区管理部门领导的支持

对旅游景区这类服务行业，不能简单的追求短期利益，需要进行长期顾客口碑的积累，不断提高景区的市场认可度，才能实现公司业绩的持续增长。只有取得景区管理部门领导的支持，景区运营部门的绩效考核体系才能进行革新。

（2）公司管理制度支持

公司的经营需要制度的支撑，制度可以规范大家的行为，尤其是上了一定规模的企业，更需要将一些管理手段进行制度化。只有将具体的管理措施制度化，管理行为才能够名正言顺，因此，公司绩效考核体系需要被纳入公司主要管理制度，并对相关人员进行宣贯和培训。当景区运营绩效考核方案落地成为制度，并经过一段时间的运行后，慢慢被大家所接受认同，作为景区的管理制度不断运行下去。

（3）健全绩效考核组织机构

一个健全的绩效考核组织结构对绩效活动组织实施有很大的作用。一方面，绩效考核组织是对现有公司组织结构及沟通渠道的补充，由于旅游景区运营团队一线员工较多，管理上军事化特征明显，员工的反馈沟通渠道较缺乏，绩效考核组织机构可以加强员工间的沟通协调。另一方面，健全的组织机构是保障绩效考核的各环节得以规范执行的必要条件。

要使得绩效管理的各个环节都能够规范化运行，就需要充分的渠道沟通和组织协调，而实现这一目标就需要企业建立一个健全的绩效组织机构，需要在組织内部成立一个绩效考核委员会。委员会的主要功能是根据经营战略目标确定景区运营部的绩效目标，制定合理的绩效目标，收集绩效信息对结果进行评定、计算、分析，并对公司的考核过程施行监督。由公司董事长任委员会主任，主要领导及其他各部门长任委员，下设绩效委员会工作小组，主要由人力相关专门岗位人员构成。