组织变革情境下的员工关系管理研究

许文丽

【摘 要】在企业所需的各种资源中，人力资源是最难进行管理和调配的，人员的变革也是组织变革中最复杂和最困难的活动。在组织变革过程中，员工行为即员工对变革的反应对变革结果有着重要的影响，而组织中的员工关系管理状况又在很大程度上影响着员工行为。本文结合组织行为学的相关知识，回顾了组织变革、员工关系管理等方面的理论，分析了在组织变革情境下员工的沟通管理、情绪管理、压力管理等方面的研究。

【关键词】组织变革；员工关系管理；沟通管理；情绪；压力

一、引言

现阶段，国内外经济形势发生了重大的变化，在竞争激烈和变化迅速的市场环境下，任何组织都很难在一成不变地沿袭或借鉴过去成功模式的情况下仍保持原有竞争优势。那些不愿意变革和创新的组织最终会因不适应组织发展的现实需要而失去市场竞争力，最终沦为时代的弃儿。

埃尔顿·梅奥（1924）实施的霍桑实验正式开启了管理学领域对人的行为的研究。彼得·德鲁克（1954）最早提出了“人力资源”的概念，从上世纪80年代开始，人力资源管理理论不断发展，并逐渐走向成熟。纵观管理理论的发展历程，不难发现近些年来企业越来越重视对人的管理的科学性和艺术性。重视并管理好人这一关键资源才能够给企业经营成功带来更大的可能性。因此，近些年来员工关系管理也逐渐被国内企业所接受。但就目前的研究而言，员工关系管理理论尚未形成较为完整的体系供企业施行。尤其是在组织进行流程重组、组织设计等重大变革时，员工的认知水平、心理压力、精神情绪等各方面也都会受到一定的冲击。如果不进行有效干涉，就容易在组织内部形成不和谐的员工管理体系，从而使员工对组织变革产生抵触情绪甚至采取抵触行为，最终影响组织变革过程的顺利推进。本文就是要分析组织变革过程中员工关系管理方面的一些问题，并针对员工关系管理中的员工沟通、情绪以及压力管理这三方面的内容进行较为详细的阐释，在已有研究的基础上不断丰富微观角度下组织变革管理的相关理论，同时本文为企业管理人员在组织变革情境下的员工关系管理提供有益借鉴。

二、组织变革及员工关系管理相关理论

（一）组织变革理论

组织变革理论一直以来都受到国内外学者的广泛关注。上世纪下半叶，新技术革命兴起，其巨大的影响力迅速的波及到整个世界范围，给世界各国的政治、经济、技术等方面都带来了极大的冲击。

（1）组织变革的概念

从上世纪40年代起，西方学者便开始研究组织变革的相关理论。相较于西方的研究而言，我国对于组织变革的研究是近些年来才开始的。随着组织内外部环境的不断变化以及研究的逐渐深入，组织变革的理论也得到了进一步的完善和发展。Morgan（1972）和Webber（1979）认为组织通过改进政策结构或改变人们的态度或行为，可以更好地适应环境，以提高绩效。Daft（1994）认为组织变革中人员行为及态度的改变是根本。李义群（2014）定义组织变革是组织为了适应环境变化对其组成要素进行调整、改变、创新的过程[1]。

不难发现，组织变革的概念随着人们认识和实践活动的深入以及组织内外部环境的不断变化而改变，其内涵也得到了丰富和拓展。

（2）组织变革的影响因素

在这个充满竞争和挑战的时代中，不进行变革的企业是缺少活力和生命力的，而影响组织变革的因素又可以从多个层面上细分。在经济全球化的背景下，组织结构、人员与管理、團队工作模式是影响组织创新和变革的内部动力，而社会政治、技术发展、市场竞争等特征则成为推动组织变革的外部动力；组织因素、个体因素、群体因素是妨碍变革推进的阻力[2]。变革的最终力量是由其动力和阻力的相互作用形成的合力，而组织内的个体既可以是组织变革的动力，也可以是变革的阻力。怎样把控好个体这一关键因素是组织在进行变革时要慎重考虑的问题。

（二）员工关系管理理论

1.员工管理管理的概念

随着社会市场经济系统的发展和企业的本质性变革，中国的企业中出现了员工关系这一名词，这打破了在计划经济体制下长时间维持的劳工关系。在“冰山理论”的指导下，越来越多的组织把人力资源管理的重点转移到了水面下的山体，包含了同行之间的协调、领导与下属之间的沟通与协调、分工与部门之间的合作等方面。

员工关系管理（ERM）是一种新兴的管理人力资源的趋势，它以信息技术为基础，建立并维护企业与员工间的个性化的和对彼此有价值的关系。程延园（2004）认为，“从广义上讲，员工关系管理是企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟定和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织目标实现” [3]。员工关系管理的理论是在客户关系管理理论的基础上延伸出来的企业对于内部员工的管理理论。Stefan（2012）在结合客户关系管理理论的基础上定义了员工关系管理，即员工关系管理是一种与雇员之间建立并长期保持一种个人化的互惠价值关系的策略[4]。图1是以上述理论为基础建立的员工关系管理的运作流程图，可以看出雇主和员工之间是是一种双向的价值交换过程，并由此产生企业的竞争优势。

2.组织员工关系管理现存问题

员工是企业的“软件”，其行为表现关乎企业的战略实施和竞争能力，任何企业都要进行员工关系管理。我国中小企业在员工关系管理上存在着没有成形的企业文化、不重视员工关系管理、沟通意识不强和缺乏激励机制等问题。民营企业的资源短缺导致员工关系管理乏力，其逐利性的特征使其对员工关系管理缺少应有的重视，再加上民企自身私有化观念的存在也严重阻碍了员工关系管理的顺利开展。国有企业中管理者对该理论重视不够，内部沟通不畅，缺乏有效的激励约束机制，并且企业文化缺乏全员基础。我国企业对于员工关系管理的重视程度还不够，这不利于在企业中营造积极向上的工作分为，会使员工满意度大打折扣，在一定程度上影响管理者的管理效果。

三、员工关系管理在组织变革情境下的应用

组织变革是组织实现自身长远发展的必然要求，但由于组织内各方的利益、立场不同，推进组织变革时会遇到各方面的阻力。组织变革的成功与否不仅取决于组织本身，更取决于组织中的个体对变革的反应。组织变革早期的研究多侧重于组织层面，但现在越来越多的学者意识到了个体层面的因素才是影响组织变革成功与否的关键。组织变革可能会打破原有人际关系系统，影响企业的经济效益。本文选取沟通管理、员工情绪管理、员工压力管理三方面内容进行组织变革情境下的员工关系管理的分析研究。

（一）沟通管理

沟通是管理活动和管理行为中最重要的组成部分，也是管理者最为重要的职责之一。沟通对于企业来说就像神经系统对人的作用一样，是不可缺少的。在组织进行变革时，组织内部原有人际关系体系会被打破，新制度的建立会敦促员工走出舒适区，这时员工往往抱有抵触情绪，沟通就显得尤为重要。沟通过程包括信息发送者对信息编码与信息接收者对信息解码两部分内容，是信息发送者与信息接收者之间双向的多次的信息交流与反馈过程。企业进行组织变革时，变革领导者要先向组织成员发出变革信号，该信息传达到员工处后，员工会因各方面的考量向变革领导者回馈各自的变革意愿。组织变革要在变革领导者与员工之间进行多次的沟通与协调才得以进行。如图2所示：

沟通是减少变革阻力的一种方法，通过与员工沟通，可以减少抵触情绪，帮助他们了解变革的需要。当变革过程中主要的阻力原因是缺乏个人信息时，沟通管理这种方法是有效的。企业对员工进行沟通管理，能够优化企业内部员工组织关系，有利于企业团结力量的形成，不断提高员工关系的管理效能，从而实现组织目标[5]。组织变革认知是员工在组织变革过程中，对变革的必要性、特征、目的、价值等方面的感知和认同程度，但员工认知可能会因个体背景、教育等不同而有差异。组织变革中存在很多不确定的因素，这些因素影响了员工对组织变革的认知，从而对员工满意度产生一定的负面影响。

（二）员工情绪管理

近几年来，学术研究越来越强调员工情绪对成功变革管理的影响。Helpap和Bekmeier-Feuerhahn（2016）对261名员工进行了一次小样本研究，调查结果显示，情绪显著影响员工的心理资源水平，尤其是变革的承诺、功效和期望。

随着时间的推移，组织面临着可能连续或同时发生的多种变化，员工情绪也会随之发生经常性的转变，员工在多个层次上的情绪变化会进一步影响其行为。有关情绪变化的文献可以分为两部分，一方面进行组织行为学和人力资源管理研究，利用心理阶段模型来解释情绪变化与员工行为变化之间的关系；另一方面，变革管理中的研究主要集中在员工的行为上，在变革过程中引发的情绪（如Avey等，2008）。

研究表明，员工的认知对于其情感反应和绩效之间的关系具有调节作用。变革过程与变革内容具有交互作用，当变革内容给员工带来的不确定性高并且员工感知到的过程公平性低时，员工对变革的反应更为负面[6]。在组织变革中，变革参与者的情绪得到承认和尊重时，他们更倾向于对变革做出更积极的反应，从而更加投入的参与到组织变革中去。积极的情绪会使员工对变革产生正面的认知，有利于推动组织变革；反之消极的情绪则会引发负面的认知，阻碍组织变革的进程。因此，员工的情绪管理就是要激发、强化员工的积极情绪，消除员工消极情绪。

（三）员工压力管理

在组织变革发生时，员工会因为对组织变革的不确定感产生心理压力。这种不确定性表现在员工不了解组织变革的目标及手段、担心原有关系网络可能发生变化、对学习新知识和新技术的担心、担心组织未来发展及自身利益受到影响等[7]。在以往的研究中，大多研究都认为组织变革给员工带来了紧张焦虑、效率下降、工作热情减退等心理、生理和行为上的负面影响 [8]，但很少关注到组织变革下的员工压力也有积极的作用。

任乐（2010）基于人力资源管理的视角，为企业构建了一个动态的三级压力管理系统图[9]，如图3所示：

以三级动态压力管理系统为指导，企业在进行变革前要进行压力预防，甄别企业员工，尤其是对变革过程推进有重要影响的员工或员工群体，判断其承压能力。变革领导者要尽量减少员工心理压力，向员工传播变革的愿望，解释变革的目标、计划、意义，提高员工对变革内容的认知程度。企业要加强培训力度，为员工创造更多的深造机会，帮助员工掌握更多组织变革所需的专业技能。同时，企业还要对员工在物质或精神上做适当的补偿，使员工拥有参与变革的动力与信心。

四、总结和展望

纵观员工关系管理理论在组织变革中的应用的研究发现，员工关系管理贯穿组织变革推进的全过程。通过对组织变革情境下的员工关系管理的部分内容的文献进行梳理总结发现：（1）通过沟通管理，对员工变革意愿有正面影响，员工的组织变革认知会增强；（2）通过员工情绪管理，员工的情绪会因得到关注和认可而产生积极的行为倾向；（3）通过员工压力管理，员工因组织变革而产生的的压力会在一定程度上得到缓解，压力的负面影响能够向正面转化。

就目前的研究来看，学术界对于组织变革中的员工关系管理作用的看法大多是正面的，认为员工关系管理可以提高员工满意度，推动变革的进行。但是，Yang Yang和Stafford（2011）持相反观点，他们认为高质量的员工关系管理系统不会产生高度的员工满意度，除非员工发现这个系统对他们的预期非常有用，这由员工对该系统的认知所调节。

现阶段，组织变革情境下的员工关系管理虽然有取得了一些成绩，但是仍存在一些不足之处：（1）未对员工关系管理运作的有效性的具体情形进行探讨；（2）对于组织变革在组织层面的研究较多，但是对于组织中个体的研究较为成熟的理论不多。

在组织变革情境下，以员工为研究对象，以员工关系管理为理论指导，有利于丰富员工关系管理的理论，拓展对组织变革进行多层面、多角度的研究。未来的研究方向主要在于：（1）从管理心理学的角度出发，深入探索如何对组织变革给员工带来的影响进行有效管理；（2）本文聚焦于员工的沟通、情绪、压力管理，企业在对员工这三方面的管理中很多时候要涉及到员工认知，未来的研究应该增加员工认知与这三方面的交互作用；（3）以员工为研究重点的组织变革理论需要进一步深入开展。

【参考文献】

[1]李义群.组织变革研究综述[J].品牌，2014（02）：27.

[2]王晓军.经济全球化背景下的组织创新与变革[J].中国市场，2016（16）：152+154.

[3]程延园.员工关系管理的基本内涵[J].中国劳动，2004（04）：31-32.

[4]Stefan Strohmeier. Employee relationship management — Realizing competitive advantage through information technology？[J]. Human Resource Management Review，2013，23（1）： 93-104.

[5]石桂玲.员工关系管理中管理沟通的作用与应用探讨[J].现代国企研究，2017（14）：195.

[6] 张婕，樊耘紀，晓鹏. 组织变革因素与员工对变革反应关系研究[J].管理评论，2013（11）：53-64

[7]王玉峰，杨多.企业组织变革对员工压力的形成机制及压力管理研究[J].贵州社会科学，2014（06）：94-99.

[8]温九玲，钟沙沙，任智，刘伟.工作压力的心理学探讨[J].科学，2017，69（01）：41-44.

[9]任乐.企业员工压力管理系统的构建——基于人力资源管理的视角[J].企业活力，2010（03）：83-87.t， 2014，6（1）： 29-51.