对核电建设劳务管理的思考与对策

刘启龙

【摘 要】现今建筑施工企业生产一线实际作业人员有80%～90%为农民工，同样核电建设单位也是一样，如何实施对劳务分包队伍有效的监管，直接决定核电建设施工企业对建设工程项目实施的综合效果。

【关键词】劳务分包；弊端；对策

核电工程质量是做出来的，而不是检验出来的，核电建设质量与第一线的劳务操作人员有着极其重要的联系。对劳务公司的劳务分包的实际作业班组和人员的管理效果直接决定核电建设施工企业针对每个核电项目综合实施效果。本文剖析了劳务分包管理的现状和存在的弊端，探讨对核电劳务分包管理的对策和措施。

一、劳务管理的重要性

1.劳务管理直接关系到工程施工成本和工程进度

核电项目施工过程中使用的劳务数量多，劳务价格的高低、素质的高低、管理的复杂程度及其来源的距离远近情况直接涉及劳务使用成本。加强劳务管理有利于核电建设企业劳务队伍的稳定，保证工程质量、进度及提高劳务人员的素质。

2.劳务管理直接关系公司形象

核电项目的劳务使用量大，劳务人员数量是自有劳动力的4倍以上，管理難度很大，劳务者素质普遍较低。劳务管理不善问题一旦扩大化，给公司形象、声誉带来很大的负面影响。

二、建筑劳务分包管理的现状分析及存在的弊端

1.建筑施工总承包企业在劳务分包管理中存在的不足

（1）过程管理的不足

核电项目部管理人员不能正确处理和施工队伍的关系，不能摆正和劳务队伍之间的关系，在管理中没有主动权，被劳务队伍牵着走，颠倒了施工企业和劳务企业的约束关系。

（2）劳动力不足

核电建设单位是由军工企业转变而来，目前的劳动力一种是由原企业自有职工组成，随着原企业作业人员的老化，核电项目的快速发展，原企业劳动力的数量远不能满足目前核电项目发展的需求；另一种是通过劳务派遣、劳务招标等途径招进来的劳务用工，新劳务用工招募困难，要价高，好不容易招进来的劳务队伍不稳定，流动性大。

2.劳务公司自身存在的问题

（1）作业人员相对稳定性较差

建筑劳务公司一般同时为多个项目提供劳务服务，而且是针对多个具体的工程提供劳务，由于工程对象的流动性，导致建筑劳务公司的工人工作场所的流动性。不同的项目施工阶段时间也不同，导致作业工人的流动大。另外，许多建筑劳务公司干惯了民建项目，习惯不了核电项目的管理，短期内退场的建筑劳务公司也不少。

（2）劳务公司自身管理薄弱

政策要求建筑施工企业必须使用成建制的劳务公司和劳务公司农民工进行作业，不允许使用“包工头”式、“散兵游勇”式劳务用工，要形成一种施工总承包和劳务分包的总分包关系式劳务用工。劳务公司的管理人员也因缺乏专门的教育和科学管理知识的培训使其管理能力存在不足。

（3）劳务公司及其人员的质量、安全意识淡薄，协作、配合意识淡薄

现今建筑行业生产一线实际作业人员绝大部分为农民工，没有接受较为系统的职业教育、培训和学习，建筑劳务作业人员的技术素质、质量意识、安全意识、团队意识和协作精神等参差不齐，存在“拿起锄头是农民、放下锄头是建筑工人”的现象。

三、对建筑劳务分包单位管理的对策和措施

1.强化劳务分包合同管理

（1）在合同示范文本的基础上拟定企业的标准合同

总结企业在劳务合同管理中的经验，对其中的主要条款进行细化，形成企业的标准化的、可操作的、客观的、制度化的合同，并根据实施反馈信息不断改进完善。

（2）将劳务分包合同的评审和会签形成企业的制度

合同签订时应组织相关部门和人员对分包合同进行评审，并会签，以确保各相关部门对劳务合同的有效管理。

（3）劳务分包合同的执行后评审制度

劳务分包合同执行完成后，公司应组织相关部门和人员对劳务合同的执行情况的后评审，根据后评审结果建立合格劳务分包库。

（4）加强劳务合同乙方义务履行监督管理

作为劳务合同签字的甲方，必须熟悉合同且不折不扣地严格按合同执行，按合同要求在认真履行甲方义务的同时，也应按合同要求对乙方履行义务情况予以监督，对不符合同之处，及时提出要求并收集证据，按程序要求向相关部门或主管领导汇报，以便合同执行主控部门按合同采取后续措施。

2.加强劳务现场管理

负责劳务管理工作的人力资源部、施工队除要求劳务队伍定期提供在场人员名单外，需进行定期不定的现场检查，以查上岗证及数人头的方式，验证劳务队伍在场人数是否满足要求。

3.建立劳务分包队伍数据库及劳务基地

核电建设企业根据自己主攻的施工方向，参考相关信息，逐渐筛选合格的劳务分包队伍纳入自己企业内部统一管理，同时根据劳务分包队伍的专业、规模、业绩等情况，简单分类，逐步建立数据库。核电建设企业可以适当投入人力、物力、财力，加大对劳务分包队伍的技术培训。壮大自已劳务分包队伍实力，与实力强、信誉好的劳务队伍建立长期合作伙伴，在企业自身劳务需求较大时，可以迅速调动，更好的完成施工任务。

4.将劳务分包管理纳入公司管理体系

将分包管理纳入公司管理体系，从而真正强化企业对施工生产第一线的控制。其核心内容是统一、共建、参与。

5.加强劳务班组建设

公司首要是着眼于培育一批高素质、有专业特色、紧密型的分包队伍，强化其班组建设，使每个班组成为富有合力、能独当一面、勇于承担、敢于亮剑的团队。这是一项长期的战略任务，要从实际出发，循序渐进，分步到位。要在劳务作业队伍中掀起学技术、钻技术、保安全的热潮，使他们感觉到在跟核电建设公司施工的同时，劳动技能和管理水平也得到进一步提高。

6.加强施工过程管理与控制

加强对劳务分包工程施工质量管理的目的是杜绝劳务分包方在工程施工中偷工减料、施工不规范、质量不合格等问题。要求劳务分包方严格按照设计图纸说明、施工技术规范进行组织施工，同时接受监理单位、工程公司、业主和现场项目部的日常监督检查。加强对劳务分包工程施工过程质量控制检查力度，对工程质量达不到技术规范和质量要求的，责令其限期返工或采取补救措施，直到工程满足设计规范和质量要求。对劳务分包方完成的工程量必须通过总承包方或专业承包方项目部和监理单位、工程公司、业主验收合格后才给予计量支付，以有效控制工程施工质量，保证工程的顺利实施。

7.成立公司内部独立的建筑劳务公司，加强劳务人员的培训

核电建设公司都属大型国营企业，其承建的建设项目部都遍及海内外，尤其是近年来核电项目的发现，核电建设单位承揽的工程多，且工期长，需要大量的劳动力。小建筑公司拥有内部劳务公司独立的劳务公司较难生存，而大型建筑公司的劳务公司由于有较多的工程业务，可以保证劳务人员有饱满的工作量，从而保证劳务人员的稳定和收入待遇。劳务公司负责对工人进行具体的培训和管理，但核电建设公司提供技术、财力等方面的支持，这样核电建设劳动力缺乏的问题便游刃而解了。

8.建立合作伙伴关系，形成双赢局面

在项目施工过程中，要一切本着以有利于工程项目顺利施工为原则，密切配合、互相帮助、互相协作，圆满完成施工任务。从技术、管理上给予劳务分包企业适当的帮助和支持，提高其整体施工管理与技术水平。只有提高了劳务分包企业的管理技术水平，工程项目的质量、工期和安全才有了保证。举行不定期的劳务分包企业座谈会，协商解决施工过程中所产生的问题，总结交流加强施工现场管理的措施，增强双方信任，建立彼此的长期友好合作关系。

四、结束语

通过对核电建设施工单位和劳务分包单位现状分析和对策措施探讨，使核电建设施工单位和劳务分包单位针对每一个特定的项目各自全面落实其相应的责任和义务，推动核电建设管理的总体提高和进步，促进核电建设和谐发展。

【参考文献】

[1]曾肇华.建筑企业的劳务资源开发与管理[J].建筑，2006，（4）：63-65.