油田企业计划与管控

孙林

【摘 要】计划管理在企业的经营与发展中十分重要，我们既要有长远的计划和展望，也要踏实可行的年度计划，把计划分解到生产经营的每个方面，每个短期目标的实现才能保证长期经营目标的实现.当前随着油田经济发展步入新常态，油田企业面临着巨大的生存和发展压力，如何在经济转型期实现生存和发展的目的.文章通过调研分析，指出了现阶段油田车辆的计划制定和管控措施，为企业完成生产经营目标奠定良好基础.

【关键词】企业计划；执行；财务管理

毛泽东主席在《论持久战》中曾说过："凡事豫则立，不豫则废'，没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。"干企业也是这样，要有明确的目标和责任，制定好长期的规划和短期的计划，经营活动在执行前需要经过科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定相应的措施，从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的，企业的发展才能有目标和方向。反之，没有计划说明其经营活动是盲目的、盲动的，其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的.没有计划的企业是一个没有规则的企业，也是一个走不远的企业。

油田车辆管理计划编制的原则：计划管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，只有得到企业管理者的重视和参与，才能将有关工作落到实处，企业管理决策层应将其作为企业的一项全面管理系统工程加以重视。计划管理是一种全过程、全方位、全员的管理，涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，需要各部门密切配合，全体员工积极参与。

一、企业长期计划

党的十九大报告指出：中国特色社会主义进入新时代，从2020年到本世纪中叶分两个阶段来安排。第一个阶段，从2020年到2035年，基本实现社会主义现代化。第二个阶段，从2035年到本世纪中叶，把我国建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国。报告同时指出：要继续深化供给侧改革，增强我国经济质量优势。

中国石化的美好愿景是致力于成为世界一流企业，集团公司按党的十九大制定的宏伟蓝图，提出推进世界一流企业建设的战略目标，将2018-2050年经营业务划分为4个发展阶段。第一个发展阶段2018-2020年为“第一个三年”，发展目标是“决胜全面可持续发展阶段”.

河南石油勘探局有限公司作为中国石化上游板块的一部分，受国际油价下跌，低油价成为新常态的影响，同时受历史原因影响包袱重，盈利能力弱的影响，目前仍处于特困阶段，寻求生存和发展，2018-2020年三年滚动发展计划围绕“扭亏为盈”，转型发展，实现勘探局“可持续发展阶段”的战略目标。做为河南石油勘探局有限公司经营业务的重要组成部分的车辆管理板块，紧紧围绕公司的经营目标和发展方向，制定了车辆管理板块三年的滚动发展计划。

车辆管理的三年滚动发展计划主要包括六个方面的内容：

（一）在财务计划方面：我们制定了3年的发展目标，分别完成减亏.收支持平.盈利的三年发展规划。

（二）安全管理方面：车辆运行，安全第一。车辆管理坚决避免一般及以上安全环保事故，实现从业人员（含承包商）死亡人数为零、重大以上交通事故为零。

（三）人力资源管理方面，单位负责人及其他人员安全管理考核取证率、从业人员持证上岗率、四项评估到位率均达到优良要求。

（四）四设备管理方面：确保设备安全运行，无重大责任事故发生；主要专业设备经济技术指标达到集团公司标准要求。

（五）生产运行方面：车辆调派满足用车单位需求。

（六）能源管理目标：能源指标控制在上级下达计划指标范围内。

车管中心属企业内部车辆运营，根据勘探局扭亏脱困方案及脱困目标，2018-2020年是车管中心转型发展的重要时期，计划的制定为指出了长远的发展规划，使职工干部有了目标和信心。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越，”在计划的执行中，为了实现转型发展、提质增效，年度计划的制定和落实十分重要

二、年度计划的制定与落实

（一）年度计划制定的制定与层级分解

油田车辆的经营管理，必须深化改革，从过去传统的生产管理型转变为生产经营管理型，才能有效地提高车辆管理中心的经营利润。

1.管理层根据车辆管理的任务和目标制定总体的年度计划

2.各部门负责人召集开会研讨并根据总体的年度计划制定出部门的计划。

3.召开中层以上会议对每个部门的工作与任务进行研讨，然后确定整年的目标计划。

4.在中心总体目标计划与部门计划确定后，各部门要制定单车的工作目标计划。

（二）年度计划的内容分解

1.车辆管理年度计划按内容主要分为收入计划、成本计划与投资计划3个大的方面。

（1）收入计划中包括河南石油勘探局有限公司内部单位收入计划和关联交易单位收入计划。每个车队要根据预计工作量制定总的收入计划和单车营运收入计划。

（2）成本计划包括

a、修理费计划，包括车辆的维修以及车库、办公用房屋、建筑设备等的维修计划

b、人工成本计划，包括包括工资薪金、各种保险、劳保、防暑降温、疗养费等指标。

c、材料燃料成本消耗计划：包括燃料、机油、轮胎三大主要的消耗

d、其他成本计划

（3）投资计划包括基建投资计划与非安装设备投资计划等.财务核算中形成固定资产和长期待摊费用的房屋建设和大修理，车辆、办公设备的购置等计划。

（三）车辆管理年度计划的时间分解：在下分到各个部门后再由各个部门按生产经营安排分解成季度和月度计划。

三、年度计划的调整

中心在计划执行的过程中，要对计划的实施情况进行跟踪和调整，对于经营中发生变化的情况及时作出调整。对执行中偏差较大的计划，企业财务部门要作出差异分析，找出偏差的原因，对计划超支的项目进行分析，制定改进措施。对经营发生变化的部分，要做敏感性分析，比如收入的变化和油料材料价格等因素造成的成本增加等对车队利润的影响程度等情况进行分析。同时提交详细的测算分析数据，经过管理决策层批准以后，年中和年末对计划进行调整，编制中心调整计划。

四、年度计划的考核

中心定期对年度计划的执行情况进行考核。为了科学评价每位员工的工作业绩和成绩，实施有效的激励，充分调动企业员工为实现企业目标而努力奋斗的积极性，中心定期对季度和年度计划执行情况进行考核，对完成计划任务较好的部门和个人给予一定的奖励，对于未完成的部门和个人给予一定的警示和惩戒。通过这样的措施，保证中心年度计划的顺利实现。

以上的计划目标，如果每个部门都能完成了，那么全中心就完成了全年的计划目标；对于从时间上讲，每月完成了，就意味着年度计划也能完成了，关键在于落实。企业计划的执行与管控存在着密不可分的关系，我们只有作到”长计划，短安排”，紧盯目标，把每一项工作抓紧抓实，才能一步步实现中心长远的经营目标.

【参考文献】

[1]乐 <中国国有资产改革管理体制研究>--<辽宁大学>2016.11

[2]劉友平 李波 奉小平<基于目标管理思想的企业计划管理模式研究>--浙江理工大学学报（2015年06期）