浅谈地铁运营期的工程项目管理

汪鹏辉 吕玉婷

(1.浙江工业大学，浙江 杭州 310000；2.杭州杭港地铁有限公司，浙江 杭州 310000)

0 引言

随着城市化进程的不断加速，地铁作为一种大容量快速公共交通运输方式，对于市民的出行、城市的发展起到了巨大的推动作用。为了更好地提升服务质量、提高乘客的舒适度、保障地铁平稳安全的运行，地铁车站范围内须进行必要的新增改造施工，工程施工中高效的项目管理将起到至关重要的作用。实施全面的项目管理及控制，是保障地铁改造项目目标顺利实现的根本所在[1]。

1 工程项目管理的概念

(1)工程项目管理是以工程项目为出发点和中心的管理方式。常规方式为专门组建一个临时性工作团队，对项目全过程动态管理，高效地进行计划、组织、控制和协调，以最终实现项目目标[2]。

(2)每个公司的项目管理组织架构存在一定差异，故本文中提及的项目管理较传统项目管理模式略有不同。主要体现在以下几个方面：

1)整体项目管理团队采用项目经理统筹制。成立专门的项目执行部门——运营工程及项目部，由需求部门、一线维护部门(资产归属部门)、技术部、运营工程及项目部、合约采购部组成跨部门团队共同对工程项目负责；各阶段由各相关部门负责跟进所属工作内容，运营工程及项目部所属的项目经理负责整体时程把控。

2)项目管理团队专业化。各部门各司其职，需求部门负责明确详细项目需求、技术部编制专业技术文件及用户需求书、合约采购部负责招标、资产归属部门负责设备设施移交后期的维护，全过程紧密跟踪，实现运营工程项目的全生命周期管理。

3)项目管理流程本土化。基于合规的前提下，进行项目管理流程的内控优化工作，明确从项目立项至项目验收移交的具体细节，促使项目管理流程严谨、合规。

4)合格供应商入选标准化。供应商库中建立长期合格供应商名录(及时发掘符合条件的供应商，提供证明文件后定期更新合格供应商)，预算金额高于公司内部指标时，采用公共交易资源平台公开招投标的形式，确保入选供应商的质量。

2 资源开发新增商铺项目管理

2.1 项目背景

根据资源开发部最新商业规划，需对某市地铁1号线A站站厅区域、B站设备房区域的既有运营设施进行局部拆除及移位安装，并在A站站厅区域、B站设备房区域分别新增2个便民服务用房以及配套物业设施设备，以满足商家需求与资源开发实际招商需要；项目涉及既有AFC设备、通风设备等的移位，涉及FAS系统、BAS系统、AFC系统、ISCS系统、钢结构、土建装修、通风空调、动力照明、给排水等专业的新增，工期要求2个月，现场施工均要求夜间施工。

2.2 技术及施工难点分析

(1)工期时程紧张、各工序衔接难度大。受资源开发招商需求影响，该项目存在最终须完成时点，工期内容为倒排时程，项目涉及既有专业系统及设备的移位，同时涉及多个子系统的新增改造，工序间若不统筹考虑整体施工工序，将无法保证工期的顺利实施。

(2)既有BAS系统风阀手操箱移位。专业子系统中BAS系统风阀手操箱(箱体涉及风阀启停控制、风量控制、开启度控制等BAS系统控制功能)需从环控机房侧墙移至商铺侧墙，阀体移位工作成为整个项目实施的重中之重。B站风阀手操箱约20余个，涉及节点线路达万米，顶部线路铺设空间狭小(一名施工人员无法进入)。现场实施期间多次组织承包商现场踏勘，逐条线路摸排功能特点、匹配线标，部分线路长度不足，选择身材瘦小的人员利用可操作空间重新敷设线路，作业过程采用逐一转移、分段请点、单个调测、确保功能等管理手段，确保工程顺利实施。

(3)过轨新敷4×25+1×16阻燃电缆。B站作为换乘车站，电缆敷设需跨过另一条线路的轨行区，过轨通道作业空间狭小、作业环境恶劣，线缆敷设困难。通过多次摸排线路敷设路径，安排专人调度指挥、协调邻线调度计划，最终完成线缆敷设实施。

(4)既有自动售票机、闸机移位。A站地铁专用AFC系统需由专业分包单位落实施工，地铁AFC系统直接关系票务经营收益，数据处理不当极易导致清分存在长短款或者交易数据错误等问题。故改迁过程中重点关注数据网络的处理，确保数据及时清除、设备就位及时调试后投入运行。

(5)既有排烟风机移位。B站排烟风机重量约100kg，迁移位置仅够设置其本体尺寸，邻近位置均存在既有风机管线等，作业环境复杂，多方研究处理采用葫芦吊吊装的方式完成风机的就位施工。

(6)专属设备订货周期长。应用于地铁方面的设备设施多数为定制材料，例如搪瓷钢板的定制、污水提升泵的定制、防火卷帘门的定制(二步降)、系统调试的定制等，均对整体工期产生影响，对设备采购周期充分的预排是项目实施的重点之一。

(7)既有设施隐蔽工程与设计不符、技术费用变更影响大。B站建设期设计施工图中原墙体构造圈梁与原竣工图不符，导致本次改造项目中商铺门洞位置圈梁需重新设置，由于圈梁上部还需砌筑墙体，混凝土存在养护周期，在养护周期未达标的情况下无法进行下一步施工，对于整体工程进展产生巨大影响。项目通过临时及永久措施并举、工序实施及材料养护同步实施的方式，在确保安全的情况下组织下一步施工。

(8)夜间作业时间短。为避免项目施工对已运营线路/车站产生影响，所有施工作业均需提前报作业计划，并需在运营结束后进行，作业时间4h左右，对项目工期来说是个严峻的考验。

2.3 时程进度管理

为确保地铁正常运营，根据地铁运营规则及程序手册，涉及对地铁运营设备及系统存在影响的地铁改造及新增工程，均须严格按照规程组织夜间施工，每晚夜间施工时间为00:00—04:30。实际作业时间少于有效的施工时间、具有关门节点的工期要求，这给现场施工的项目管理工作带来了巨大考验。现场施工期间主要采取以下管控措施[3]。

(1)正金字塔的进度管理理念。将关门节点(商铺招商日期)作为正三角的最底端、倒排工期，明确各里程碑事件的详细时点，过程中保持每周一次工地例会，检讨关键工序时程节点落实情况，及时纠偏。

(2)工作任务及工序分解理念。采用思维导图的分解方式，将每个工序进行任务分解，可交叉的、可同步实施的、紧前工作条件限制的均分门别类，明确完成时间节点，采用PDCA循环检查原理，对与目标工期存在偏差的时点及时采取措施纠偏。

(3)纠偏措施科学化、规范化。以A站新增商铺项目为例，在主体钢结构施工中发现受现场条件限制，钢结构立柱施工未根据设计施工图及规范要求在底脚托板居中位置，无法完成隐蔽验收；由于钢结构施工为关键里程碑，若不及时处理将直接影响工程进度。经召开专题沟通会，明确由施工单位提起申请、设计院出具整改技术方案，施工单位根据整改技术方案逐项逐条对偏心的钢构柱进行整改，合理调整工序安排，在不影响整体工期的情况下顺利通过验收，进行下一步施工，整体工期未受到影响。

(4)联合监管联合培训机制。根据地铁运营规则及程序手册要求，外部施工单位进入地铁运营区域施工时，需由相应专业的前线部门进行现场监管，综合考虑施工风险并对监管人员进行培训交底，选择安排风险等级低、作业工序简单的工作组织前线部门进行联合监管。同时对施工人员进行施工前的技术交底，使施工人员准确全面地了解并掌握施工工序及设计施工图技术要求；对施工人员开展必要的技术培训和提升，使其形成强烈的质量意识，按照规范操作流程进行施工，以免因不规范操作给工程质量和施工进度造成不必要的影响和损失。

(5)连续提报作业计划。严格根据时程安排，不间断安排施工人员现场施工，避免作业计划导致施工不连续而影响工期。

(6)项目整体推进严格根据项目推进流程(图1)进行，落实关键节点完成日期。

图1 项目推进流程

2.4 安全管理

安全管理是任何工程项目管理工作中的重中之重,是一种全过程的动态管理。项目实施过程中的一切人、物、环境的状态管理与控制都可以是安全管理的对象[4]。

(1)项目的安全管理工作坚持“安全第一、预防为准、综合治理”的工作方针，制定明确的安全生产目标：造成对5min以上影响运营行车事件0件，杜绝施工工程伤亡及设备重大故障。

(2)风险评价又称安全评价，是安全管理中采用的一种技术手段。在风险识别和评估的基础上，综合考虑风险发生的概率、损失幅度以及其他因素，得出系统发生风险的可能性及其程度，并与公认的安全标准进行比较，确定隐患的风险等级。通过对危险源的分级和预评价，发现项目中存在的危险因素，采取必要的安全对策加以解决，从危险源源头上予以控制，达到控制风险的目的。项目在开工前期对既有设备系统进行了全系统功能验证工作，确保风险隐患早发现、早治理，同时为后续改造施工可能造成的系统性故障提供了隐患排除依据。

(3)项目实施过程中采用“文本现场同步走、资格背景相结合”的操作模式。施工方案要求施工单位对项目进行风险评估并针对风险因素明确对策，对于易产生隐患的风险点，明确专项应急预案，一旦产生事故及时启动应急预案。地铁运营范围的作业人员需严格落实前科背景调查制，存在高安全风险的人员禁止在项目上参加施工。

(4)安全教育、安全交底双管齐下；所有带班班组长、作业负责人均进行现场安全技术踏勘交底，同时要求施工单位每晚施工时对施工一线人员进行交底并保留记录备档。

(5)隐患排查、工序检查相结合；不定期地对安全隐患进行工序安全检查、督导检查是发现隐患、解决隐患于萌芽时期的最好措施；建立隐患登记及跟踪制度，让现场隐患无处遁形。

2.5 质量管理

施工质量受5M1E，即人、机、料、法、环、测6个方面因素的影响，现场施工质量也围绕这6个方面，要求施工单位实现5M1E的标准化，主要体现在：

(1)“人”。进入地铁施工作业人员需进行严格背景审核，所有特种作业需持证上岗。

(2)“机”。应用于项目上的所有设备需具备产品合格证，用于检测工作的机具需具备检测机构定期检测的合格报告。

(3)“料”。所有进场材料均在到货验收后方能进入施工现场，检验不合格的材料均需退回，并对承包商进行相关处理。

(4)“法”。质量管理有专门的管理程序，例如各分项工程/分部工程/单位工程等均需完成前部验收方能进入下一步实施，等等。

(5)“环”。已运营线路/站厅对作业环境的要求极为严格，施工过程需确保正常的运营及客运服务，故所有施工均建立在不影响运营及客服的前提下，部分影响正常服务的施工作业需安排在运营结束后，以确保乘客安全及作业质量。

(6)“测”。作为地铁特有的专业系统，检测工作是必不可少的，涉及需检测的部位或系统，均需在各方见证的基础上进行检测，合格后方允许覆盖或验收通过；例如电缆施工完毕后需摇绝缘、龙骨施工完毕后需拉拔测试等，以保障现场施工质量。

2.6 成本变更管理

项目实施过程中发生技术及费用的变更，变更过程中变更事实、变更工程量、变更单价“三要素”的确认对于变更的最终认定非常重要。变更事实由设计院、需求部门、一线维护部门(资产归属部门)、技术部、运营工程及项目部、合约采购部共同确认，根据承包商或设计院提出的变更申请金额的多少，严格根据公司变更工作流程(图2)，发起变更审批流程；明确变更预算，适时增补补充合同。

图2 项目变更工作流程

3 结语

资源开发的顺利实施是地铁运营期工程项目管理模式的一种探索，特别的项目管理架构、规范的项目管理流程、严谨的项目管理态度、坚实的团队凝聚力、灵活的应变举措，是实施地铁运营期工程项目管理的重要理念。下一步将持续归纳总结运营期项目管理经验，使它们更加规范和系统，给从事地铁运营期项目管理的工作者提供更多建议和思考。