用团队自省缓解“蓝领懈怠症”

陈景秋

每年春运，蓝领工人潮汐般踏上归家之路。中国制造业在过去几十年中，一直以低廉的人力成本占有优势。然而随着人口老龄化加剧，人口红利优势不再，企业成本逐渐提高，人人都在谈未来中国制造业的出路在于品牌和质量。可是品牌和质量背后的重要因素——那些默默付出的工人们，有没有受到重视呢？尤其是他们的心理健康问题，亟待我们的关注。

富士康的军事化管理颇具争议，我国制造业工人高压力和高离职现象背后的心理機制是怎样的？当我们把目光投注在“缓解工人的工作倦怠”这一主题上，我们发现，制造业工作具备单调枯燥和长时间高负荷的特点，工人感受到的已经不是一般意义上的压力，而是一种倦怠，即长期工作重压之下的身心疲惫和对工作的厌倦。

工作倦怠有以下三个特征：第一，情绪衰竭。感觉情感资源被耗尽，比如很多制造型企业的员工来自异地他乡，长期和家人子女分离、枯燥的工作环境势必产生这种折磨感。第二，去人性化。特征是觉得充满了挫折感，对组织、员工、团队产生幻灭或者不信任的负面态度。第三，低成就感。特征是对个人能力和个人成就感的降低，觉得“自己很没用”。

这三种工作倦怠的特征，都会对制造业的生产结果产生负面影响，例如造成生产质量下降、安全事故发生以及高离职率。我们的改进措施就是在制造业蓝领团队中引入团队自省的组织干预实践。

给“螺丝钉”工作增添一丝“人味”

团队自省是团队成员共同反思团队的目标、策略和过程，并相应进行调整的过程。这种实践方式最早的来源是，英国皇家空军在共同执行任务时，作为小团队，在作战前后进行“任务分配-执行-回顾改进”过程，通过反思来提高军队的作战能力。后来这种方式被美国和以色列商界借鉴，学术界也作了大量的研究，证明团队自省对于创新和绩效提升有积极作用。

团队自省往往通过事后回顾的方式进行，包括如下四个基本步骤：第一，自省和自我解释，团队成员会分析自己的行为并找出成功或失败的原因；第二，获得证据，帮助团队成员提出改变方案之前相互验证各自所持有的信息；第三，同伴反馈；第四，规划。考虑到以前的成功和失败，讨论并就未来任务的团队目标或行动计划达成一致。

迄今为止，团队自省的方法常常被知识型团队采用，旨在改善绩效尤其是创新绩效。那么，在劳动密集型的制造业工作团队中，团队自省是否有作用呢？就工作性质而言，制造业具有简单和程序化的特点，每个工人都是流水线上的一颗“螺丝钉”，不太可能随意改变自己的工作内容。因此，团队自省对于改变制造业团队的创新并不具备必然作用。但是，通过对工作目标的适时回顾，工人会对工作流程有更好的掌控、获得互相支持，并解决工作中的一些困难。这一过程会为程序化工作注入新的动力——思考和完善的动力，让每日的流水线工作增添一丝“人味”，每日工作结束后都可以与同伴交流和共同思考，无疑会缓解工作倦怠感。

工作要求-控制-支持模型（Job demands-control-support，JDCS）为理解团队自省如何积极影响团队成员的心理健康，提供了一个全面而简洁的框架。基于JDSC模型，我们阐述了团队自省如何引导团队成员感受到工作要求的降低，加强对自己的任务和工作环境的控制感，并进一步强化来自团队成员的社会支持感。

469名工人的准实验研究

大部分关于团队自省的研究，要么是通过对企业员工的问卷调查，要么是通过在大学生中模拟团队工作的情境再自省。前者依赖员工的自我报告可能带有主观性，后者则不是真实的企业情境。为了证明团队自省作为一项组织干预实践能够通过改变工人对工作环境的感知而有效降低倦怠感，我们与深科技旗下的磁记录公司合作，对工厂某车间的469名工人实施了这项为期9周的“团队自省”干预方案。

这一车间主要生产计算机硬盘盘基片，包括粗磨、精磨、运料、质检等系列工序。它并非完全自动化，有些工序需要工人之间相互配合和手工操作完成，这就对团队工作提出了要求。实验开始前夕，工厂接受我们的建议，依据工作内容，将469名工人细分为73个生产小队，不再设置领导，强调一种平等的合作氛围。

针对制造业工作特点，我们设计了标准化的自省回顾方案提纲，包括如下几个简单的问题：当日或本周的工作目标是什么？为了实现这个工作目标，哪些做得好，哪些做得不好？明天我们应该怎么做（保持什么和改进什么），才能更好实现目标？

第一周，我们和人力资源部一起对每个参加自省的团队进行了方法培训。从第二周开始，正式将自省方案导入各个团队。企业培训了9名资深工人作为团队自省的培训师，在未来的三周深入各个小队，现场指导他们进行自省。

团队自省的重点是要平等，遵循好客观和透明的原则：在每个小组进行团队自省的过程中，并没有组长的角色，每个团队成员轮流主持自省晤谈，就工作目标实施和问题进行讨论，反省自身及团队做得好或者不好的地方。此外还有一个“大目标”，就是看工人是否对自己的工作目标提出质疑和改进。每日主持人会记录自省的主要问题。

团队自省的节奏由密到疏，但效率逐渐提高。一开始组织工人每天进行自省，第二个月降为每周三次，在实验结束后，公司将其固化为一周2～3次。在大家逐渐形成自觉习惯后，团队自省的次数减少，但会愈发高效：最初，每个团队进行自省的时间大约20～30分钟，随着对自省方法的掌握，时间缩至10～15分钟；如果当天没有特别的问题发生，通过自省一切良好，时间甚至可以缩至5分钟。

我们发现，团队成员提出的建议往往针对流程改善，但没有对自己的工作目标提出质疑。从获得的改善建议来看，自省内容主要针对6S管理，尤其关注质量和安全问题。实验结果表明，经过各个团队的自省后，在诸多生产方面都得到了改善，如缺陷报废品减少，安全率上升等，且这种改善具有持续性。

可见，团队自省可以促进员工了解团队的实际运作，促成信息共享，提升团队的默契感和支持感。通过不断回顾团队目标，可以帮助团队形成新的理解，提出应对新兴条件和挑战的方法，改善不良工作流程并为实现目标而不断进步，这不失为一种提升制造业全面质量管理的有效手段。

通過赋权缓解工作倦怠

那么，团队自省是如何缓解工作倦怠的呢？我们发现，团队自省对于员工的健康状态具有很大好处，也可以明显提升团队的合作方式，帮助他们更好地完成工作，提升工作质量。这不失为压力管理和组织干预的有效方式，为企业管理者提供参考。

正如本文开篇所述，对于JCDS模型中的三要素，即工作要求、工作控制和工作支持来说，其中工作要求与工厂环境本身相关，属于硬性条件，很难进行改变；但后两者更偏软性，可以进行有效改善，提升员工的心理状态。

工作控制可以提升蓝领工人的工作成就感。参与团队自省的成员相信自己有能力识别和成功解决问题，因为团队自省之后，通过反思可以提升团队绩效，从而带动个人成就感。随着团队成员进行不断循环的行动和思考，他们不仅从错误和成功中学习，也意识到变革的机会。在一定意义上来说，团队自省可以促进对工作设计。社会关系和工作感知的重构与优化，这种干预可以为工人提供“赋权”的感受，让他们觉得自己可以更主动地控制工作过程，提升工作意义和价值感，减轻他们在高度重复性工作中“感觉被剥夺的感受”，避免成为卓别林在《摩登时代》中扮演的那位差点发疯的工人。

工作支持可以避免员工产生情感衰竭和去人性化等心理症状。一方面，通过团队自省，团队之间更加紧密协作，在工作时间之外也有更多交流，成员对队友的信任感、心理安全感会逐步产生；另一方面，这种强化的支持也可以改变团队成员的思维方式，在团队集体氛围中，嘈杂、冰冷或者忙碌的工作环境可能变得没那么可怖了。

同时，团队的稳定性和持久性会发挥重要的调节效应，会对团队成员的心理安全感产生重要作用。因为团队反思不仅是一个团队过渡的过程，而且有助于支持人际过程。团队越稳定，越持久，就越能够促进团队成员共享知识、加强信任，从而转化为更好的工作绩效。

双回路学习带来改进

以往关于团队自省的研究往往集中在如何提升创新和绩效，但我们的研究恰恰证明，团队自省不仅可以提升员工的心理健康状态，减少工作倦怠，还可以通过一种机制对团队绩效产生重要影响：工作要求、控制和支持发挥了一种中介效应，可以提升员工的积极心理（作为工作倦怠的反面）。这种“正能量”又会作为一个重要介质，带动他们提升对能力的信念，进而提升工作绩效。

也许，这会对中国制造业的管理者和从业者提供更多的启发：蓝领工人的压力干预和缓解不必局限于传统的工作再设计或个人压力干预，借助团队自省也许可以事半功倍，提高成员的幸福感。

组织理论专家克里斯·阿吉瑞斯曾提出“双回路学习”的概念，即不仅能够对当前的问题进行思考，也可以对问题的目标、源头进行反思，从而促进双向的改进，这被称为“双回路学习”。无论是蓝领还是白领，团队自省都可以让这种双回路学习促进工作中的创新，提升效率和质量。

我们不希望类似富士康工人“十连跳”的事件再次发生，更不希望中国制造业成为“血汗工厂”的代名词。中国的制造业正在面临转型时期，不仅是技术水平飞速提升，管理模式也需要进一步改进。“团队自省”，值得让制造企业借鉴，进一步激发制造业团队的双回路学习和创新，促进中国制造业转型，最终实现中国“质”造。