阿米巴经营:构建活力场

2018-09-27 20:35
中欧商业评论 2018年5期
关键词:阿米巴人性经营

阿米巴,拉丁语中一种单细胞的生物,可以改变形状,进行细胞分裂,不断繁衍下去。稻盛和夫创办的京瓷公司沿用这一概念,创造了阿米巴经营模式,将大组织划分成许多独立经营、独立核算的微型团体。阿米巴是公司中最小基层组织,也就是最小的工作单位。每个阿米巴小组由10人左右组成,是一个独立的利润中心,自行制订计划,独立核算,培养具有管理意识的领导,持续自主成长,让员工参与经营管理,依靠全体智慧和努力完成经营目标。

2010年以来,中国企业学习阿米巴经营开始升温,然而关于阿米巴经营,中国管理界发生了一场不小的争论。反对者直斥其为“伪科学”,其会计核算在ERP时代“早已过时”,阿米巴即利润中心,其实质为外儒内法;推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据,从哲学的高度,颂扬其可“建构一个活泼的活力场,让人纯粹起来,兴奋起来,进入极大的专注,创造极致的妙有”。

在2012年6月刊中,我们讨论了阿米巴在中国是如何被误读的。误读之一:认为阿米巴是轻物质激励,事实上,稻盛和夫“经营十二条”之首便是“经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑、倾尽全力,必须超脱私心,让企业拥有大义名分”。误读之二:将阿米巴的独立核算等同于事业部制、利润中心,其实差异很大。誤读之三:以为实行了阿米巴就可以无为而治,事实上,经营要求事业部长等高管必须身先士卒,付出成倍于他人的努力。误读之四,认为阿米巴纯然依靠信任就可以维系,其实,阿米巴在制度建设上是不遗余力的,是以独立核算单位时间附加价值为核心制度的组织形态。总之,将阿米巴视为温情脉脉的大家族是片面而天真的。这一点,在“中国式阿米巴”澳洋顺昌的案例中得到印证。

2012年4月刊,关于澳洋顺昌“中国式阿米巴”体系中,我们观察到,财务核算与ERP是本,权责利对等是根,强势文化与民主思维是魂。公司追求的文化是将“利”字摆中间,设定公正合理的规则,强者逐之,鼓励员工追逐名利。这种强势文化是内部创业独立核算机制有效运行的魂。管理层将中国人的功利心看得很清晰,中国人不是不喜欢竞争,而是不喜欢没有合理规则的竞争。归根到底,机制的核心是要为强者造就一片合适的土壤。

随着近年来越来越多的中国企业践行阿米巴,我们也得以更近距离观察阿米巴在中国企业中成功的关键要素。2017年12月刊,我们分享了北京大学汇丰商学院教授、商业模式专家魏炜,北京北大纵横管理咨询有限责任公司合伙人汪鹏关于“阿米巴成功六大秘诀”的文章。文章谈到,阿米巴在国内遭遇水土不服,是因为只照搬了执行标准,忽视了蕴含其后的逻辑和原理。

例如,如果将企业内部活动分为业务活动和管理活动,那么阿米巴模式对于业务活动更容易成功,而对于管理活动则不那么适合。因为阿米巴模式的目的是在内部培养具备经营意识的领导人,全体员工参与经营。而管理活动属于内部价值链的辅助环节,更多在于赋能业务活动、指导业务活动,不在于直接参与经营。

又如,重大战略方向要由最高负责人确定。在由上至下、由下至上的战略方向制定过程中,会有大量多方博弈,处理不好会增加内部矛盾和对立,这就要求最高负责人做协调和最终决策。而且这个过程也是高层深度思考和进一步系统梳理战略方向、反复宣贯和影响下属的绝佳机会。

再如,阿米巴成功经营除了追求自我效用最大化,还需要以利他之心经营企业。只有这样,阿米巴经营模式才能使人性得到最完美的发展。阿米巴经营的目的不是单纯的利润,不是单纯的小时经济附加值,还包括了提高心性,促进人性发展,提高人的道德水平,为包括员工在内的人的社会发展服务。

或许,正是因为阿米巴模式能够促进人性的升华,它才具有在不同国度风行的吸引力。因为,不论什么文化背景,人性的基调都是一致的:一方面,人性追求自我效用的最大化,在恰当的激励下可以发挥最大的主观能动性。另一方面,人又不完全是自利的,人性总是追求升华和超越物质层面的东西,这也是阿米巴经营能够具有普适性的内在原因。

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