浅析国有企业绩效管理存在的问题及改进措施

李辉

摘 要：国有企业是国家经济基石，是肩负着我国国民经济平稳向上发展的中流砥柱，在国民经济关键领域和行业中处于支配地位。改革开放近四十年来，我国市场经济秩序不断完善，国有企业的体制、机制改革持续深入，现代化企业管理制度逐渐建立。然而，在此进程中，有相当数量的国有企业不同程度地出现不适应，导致发展遭遇瓶颈，表现为年经济总量徘徊不前，企业员工工作积极性没有最大程度地发挥。深入究其原因发现：除却宏观政策调整、行业景气度、经济运行周期等外在因素的影响，共性因素之一往往出现在企业内部人力资源管理方面，尤其是在核心的绩效管理环节存在突出问题，对企业明显形成掣肘。如何破局，使企业内生动力，是摆在企业管理者面前亟待解决的问题。本文由分析问题入手，尝试提出具有操作性的改进措施。

关键词：国有企业；绩效管理；改进措施

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2018）17-0243-02

1 概述

人类社会经济发展至今，企业的管理理念和实践早已从经验主义脱胎换骨，甚至已经从基于“经济人”假设的科学管理思想进化到了基于“社会人”假设的现代管理思想。但是，无论如何发展演变，人都是其中的发展主线，始终是社会进步的核心因素，在创造历史的进程中发挥着决定性的作用。现代企业人力资源管理方法正是以人为本，把人看作是世界上最宝贵的资源，在充分尊重人自身需求的前提下，积极对人力资源进行投资、开发，使人的自身发展目标与企业发展战略高度契合，通过建立预测、培训、配置、激励、评估、反馈等管理机制，实现人与事的最佳平衡，促使企业取得最佳的社会和经济效益，推动企业和社会的全面发展。

绩效管理，是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程，作为人力资源管理的核心环节，承担着有效激励、评估反馈、提升绩效的作用，是管理过程中重要性突出的关键环节，是企业做好人力资源管理的基础，也是很多国企内部管理出现问题的多发环节。

2 存在问题

我国的国有企业源自计划经济时代，有相当一部分是由原来的事业单位成建制改制而来，虽然或多或少地受到改革浪潮的洗礼，但传统的人事管理思想根深蒂固，依然把人当作生产工具，管理的手段仍然是使用和控制，对员工的成长和职业生涯规划表现淡然，企业向心力难以有效形成。同时，现代人力资源管理体系并没有科学、完整地建立，工作标准不够清晰明确、绩效管理手段单一、沟通环节缺失、考核结果运用不够恰当，使得原来端“铁饭碗”、吃“大锅饭”的人员依然延续“等、靠、要”的作风，能动性和积极性没有有效调动。另外，现代化企业管理理念没有转变到位，各部门职能转变没有跟上。人力资源没有整体规划、统筹使用，依然保持着原来事业体制下劳资部门管企业的薪酬及员工的调配，人事部门管理技术人员及科室的调整、晋升，教育部门管员工的培训，党委组织部负责各级主管人员的管理。这种分段式的管理方式不利于人力资源的统一规划和使用，往往造成人才的梯队培养不到位，形成人才缺乏与人才浪费现象并存的怪相。具體而言，国有企业绩效管理普遍存在的问题有：

2.1 岗位描述缺失

岗位描述是绩效管理工作的基础。只有精准描述工作岗位特征，才能确定该岗位的职责及从事该岗位需要具备的资格、能力，才能准确全面地针对该岗位设计可量化或可评价的绩效考核指标。但是国企的绩效考核往往是以“千岗一律”的“德、能、勤、绩、廉”自我总结为基础，同事互评、领导评议因为没有可量化的绩效考核指标而流于主观，造成工作中绩效是优是劣难以考量。

2.2 绩效管理重考核

在对绩效管理的认知上，把考核当作是“至上法宝”，把人力资源管理的改善和提升过分倚重在考核上，将考核的方法和手段当作目的来实现，是国有企业通常的现状。

2.3 绩效考核指标设置缺乏科学性、合理性

首先是考核指标设置范围较小，联系实际岗位特征内容较少。其次是考核指标设置时定性指标多于定量指标，考核时难免掺杂一些个人的感情因素、带有明显主观色彩，很难保证考核结果的客观性，导致考核结果不全面、不客观，甚至有失公允。

2.4 绩效管理沟通环节缺失

绩效管理是考核者与被考核者之间相互沟通、协调的组织行为，是建立各层级之间合作伙伴关系的主要平台之一，是依据考核结果讨论绩效提升计划的重要环节。但是大多数国企在实际工作中，考核结果常常采取单向性的通报形式。对于绩效好的被考核者没有进行进一步的面谈，使其认识到自身优势所在以及企业对其今后发展的期望和要求；对于绩效不理想的也没有进行沟通面谈，对于需要改进的方面、改进的方法、努力的方向都没有明确反馈，导致各个层级之间的信息流通不畅，考核应有的作用没有正常发挥。

2.5 绩效考核结果运用不到位

绩效考核工作本应紧紧围绕企业战略，在客观反映真实工作状态的基础上，着眼于组织目标达成能力的提高及潜力的挖掘，作为企业培养人才、激励人才、调整工作岗位的依据，在执行过程中应该公平、公正、科学、客观。但事实是，由于受到长期以来封闭式的人事管理制度的影响，大多数国企把考核结果仅仅作为奖金分配和评先依据，不仅考核结果应用过于单一，也出现了管理干部只能上不能下的怪相。绩效管理工作没有和企业战略发展的激励约束机制有机结合在一起发挥应有的作用。

3 改进措施

这些问题，严重影响着企业人力资源的有效开发和利用，极大地制约了企业的发展，如果不及时采取适当的措施加以改进，很有可能导致企业错失历史发展机遇，为瞬息万变的经济市场所抛弃。因此，企业应该采取积极的应对措施进行有效的管理提升。

首先，加强领导，完善机构。只有高层领导充分重视，才能在企业内部达成统一认识。成立由总经理挂帅、各相关部门主要负责人参与的绩效考核小组，全面负责企业的绩效管理工作。明确各层级管理者在绩效管理中的责任，深刻认识绩效管理对企业的积极价值，切实参与并推动本企业绩效管理落地。

其次，加强绩效管理体系建设。首要工作就是将企业战略具体分解到各层级管理人员岗位职责当中，确保每一位管理人员都能理解企业战略，与之协调统一，认真做到贯彻执行。以此为基础，在考核者与被考核者之间建立沟通机制，在充分沟通的前提下对岗位进行全面描述，明确岗位责任及权限，找出各个岗位的关键绩效指标，编制岗位说明书；对于不同性质的岗位，应确定不同的考核周期，对于职能部门还应按照要求定期做好关键行为绩效记录；建立与绩效考核结果相挂钩的薪酬制度、培训制度、岗位调整制度、评优选先制度，建立职业规划公平竞争机制，充分调动各层级人员工作积极性、主动性，有效发挥能动性；建立绩效考核结果限时反馈机制，使被考核者了解在相同层级中自身工作状态所处的位置以及自身工作的相对优势和劣势，以便查找不足，对未来工作进行针对性地改进和提高。

第三，做好人员培训。采取企业适宜的培训方式，建立培训机制，通过有效培训使全员建立绩效管理思想，了解绩效管理工作的内容、意义、目的、价值和方式，了解操作流程和评价标准，建立高度统一的认同感，深刻认识绩效管理对企业的重要性。

第四，企业文化做保障。成功实施绩效管理所关注的不仅是方案本身，而是要把更多的精力放在理念贯彻、思想融合、价值观统一，即企业文化体系的改造和贯彻上。大多数国企都有较长的发展历史，企业文化也随着企业的发展逐渐形成有本企业特色的文化观念、历史传统、共同价值观、道德规范、行为准则等企业意识形态。企业必须结合自身战略，提炼出符合发展规划要求、积极向上的精华部分，形成对提升企业竞争力、推动企业发展具有重要作用的健康文化人文环境，构建让企业全体成员能够高度认同、产生共鸣、共同遵循的价值观和行为习惯，形成富有本企业特色的企业文化。成功地实施及应用绩效管理，必须要有与之相适应的企业文化做支撑，否则，实施过程中必定遇到阻碍。

4 结语

国有企业是我国经济的稳定器，经营好国有企业，不仅关系到社会进步和人民生活水平的提高，更关系到国家的稳定和社会的进步。金融危机之后，世界范围内的经济格局持续变化，我国的经济状况更是发生了翻天覆地的变化，经济总量已跃居世界第二，产品质量也逐渐开始注重精細化、品质化，制造业从世界代工厂的“他国标准”变为越来越多的自主研发、自主知识产权，由原来的跟随者逐渐向领跑者转变。在这样一个波澜壮阔的历史阶段，国企本身随着市场经济秩序的不断完善也发生着巨大的变化，现代企业管理制度的建立就是其中之一，更是推动国企更强更大发展的有力保障。