三步骤做出让消费者狂热的产品

史玉柱

做一个产品，首先自己要成为这个产品的狂热分子，如果这个产品不能令你本人激动，那绝对不能投入产出。之前我做的产品最主要的只有两个：脑白金和征途游戏。为什么这两个产品能够让我狂热呢？

只有通过产品关

才能称之为产品

只有通过了第一关——产品关，实物或服务才有可能被称之为产品。

产品关有两个属性：第一是从科学角度出发，能够被相关领域的专家认可；第二是从消费角度出发，能够被消费者认可。

做脑白金之前，同时有三十多个保健品让我挑选，而脑白金之所以能够从三十多个同类产品中脱颖而出，根本原因在于效果。老年人最急需解决的无非两件事情：一、好的睡眠，二、好的肠道。在这两方面脑白金不仅有效果，而且立竿见影。尤其是安眠作用，半个小时就可以起效。一晚安睡以后，第二天早上的便秘问题也可以顺利解决。

我本人使用觉得效果显著，就让团队里的每一个人都去尝试，大家反馈效果都很好。这个结果很令我们团队激动，脑白金就这样顺利通过了第一关——产品关。

好的东西可以作为产品，而不好的东西一定要扼杀在萌芽阶段。

只有营销方案恰当

才能为销售做好准备

產品对象选好了，就要对这个产品有针对性地进行策划宣传。

首先，要有一套科学的营销方案。只有营销方案恰当，才能够为销售做好准备；如果营销方案不恰当，这个产品最终也只能是失败。

对于脑白金来说，如何宣传、如何做终端销售、如何做消费者工作这些问题都不能交给专家。那些所谓的咨询公司、广告公司根本不了解产品，也就不会提出有建设性的建议。

对产品最了解的人莫过于你的团队，甚至你自己，所以解决上述问题的惟一办法就是靠自己摸索。有了新的想法后，先找一个小的市场试水。第一次很难成功，后面还需要不断完善。

在脑白金投放市场的时候，前期我放弃了之前最擅长的电视、报纸等传统媒体的宣传手段，因为我发现中国消费者的消费观在不断变化。消费者最信任的还是身边的人，就是所谓的口碑，口口相传。所以我们把软文作为突破点，按照这个套路进行策划。

有一个好的产品，而且这个产品有知名度、有好口碑，是远远不够的，让消费者买得到才是最终目的。所以接下来我们做了营销手册，把营销标准化，将市场分为A、B、C三类。

A类是大终端，要求铺货率达到100%，B类达到90%，C类达到60%。因为当时保健品市场的大多数同类产品都是红色包装，所以在产品包装上我们选择了蓝色，让脑白金能在一片红里面脱颖而出，第一时间吸引消费者的目光。

因为普通人的身高大多都在1.6米-1.8米之间，如果商品摆放低于1.2米或者高于1.8米，被消费者看到的几率就大打折扣，所以我们将摆放标准定在了1.5米-1.7米之间。

这一系列的标准定下来以后，就要严格实施，为打开市场做准备。

团队能不能按照既定标准执行

是产品能否成功盈利的关键

如果仅仅做一个局部市场，老板亲自坐镇，问题不大。但如果目标是更大的市场甚至是全国市场，团队的作用就至关重要了。这就是产品的第三关——团队关。

市场过大，每一个小的终端是否按照之前制定的标准严格执行，光靠老板一个人是无法全面监管的，团队的执行力很关键。

脑白金在初见规模以后，也做了电视和报纸广告宣传。在谈广告费用的时候，我们有一个前期预算，比如省级电视台的广告费用不得超过报价的5%，二线台不得超过3%，县电视台不得超过5%，如果超出，则超出部分个人填补。

我了解广告投放市场。一线电视台每年只要完成3%就算完成了销售任务，电视台大部分广告是卖不出去的，虽然广告播出很多，但相当一部分是赠送。所以，要敢于价格谈判。到最后90%的谈判都成功了，如果实在谈不下来，说明团队的执行能力弱，要考虑更换人员。

如果产品关和策划关都过了，并且我们努力做到了一流，但团队关过不了，比如广告费只谈到了30%，那么这个产品的运营成本会居高不下，也无法盈利。因此，能不能让你的团队按照既定的标准执行，也是产品能否成功盈利的关键所在。

这一点麦当劳做得很好。总部搞研发，制定标准和流程；分部只需要按部就班地执行就可以了，这对于以全国为市场的行业来说是一个非常好的方法。千万不能让终端人员自己发挥聪明才智，搞策划方案，最后弄得乌烟瘴气一团糟。一定要总部亲力亲为做市场调查，然后效果评估，最后制定出一个标准，再在全国铺开来做。

只要把产品前期把握好，投放市场的效果就不会差。这也是我的公司处于低谷时，没有人离开团队的原因。因为团队里的人和我一样，他们看到了这款产品的未来，大部分人都认可脑白金如果面世，一年可以赚10亿。

不要单纯把工资理解为物质

更多的是一种荣誉感

在企业遭遇低谷时，没有员工离开团队，首先要做到工资能满足员工的荣誉感。

普通员工选择公司的首要标准就是工资待遇，大多数员工所追求的都是他所享受的，工资待遇在同学里、在同行业里是排在前位的。中国人更多在乎的是相对收入而不是绝对收入。

所以，如果想要留住一个人，首先工资方面要能满足这个人的荣誉感。让员工的工资比同行业高出30%-50%，成本不会有太大的涨幅，但老板在工作上会占据主动地位，放心提要求，不用担心员工随时甩手走人。对于高层干部光靠工资还不够了，还要有额外的收入，比如公司原始股。

当然，也要区分行业。比如互联网行业创业门槛低，竞争压力大，用人成本就会高；像阿里巴巴这样的大平台，创业门槛高，用人成本就会相对小。所以，工资待遇要稍高于同行业水平，虽然成本会相应提高，但是效益会最大化。不要单纯地把工资理解为物质，更多的是一种荣誉感。

其次要考虑员工的自我价值能否得到实践。员工个人价值是否能够得到实现，也就是能不能为员工提供用武之地，充分发挥个人才能的重要性仅次于收入。

这其中涉及“授权”的概念，也就是说老板一定要将权利授予高管，否则即使开出再高的工资，让他感觉英雄没有用武之地，他会不自觉地感到憋闷，继而离开。

最后是公司的发展前途。即便前两点都满足了，但行业属于夕阳产业，公司发展前景不好，也不容易留住人才。人往高处走是天性，如果公司发展前景好，即便目前无法提供优厚报酬，但是让员工相信未来公司有这个能力，也足以说服员工留下。

选择在一家公司工作的原因可以列出很多，但这三条是最核心的，只要做到这三条，其他地方稍微逊色一些，也不影响大局，团队也就基本稳定住了。

如果不使用空降部队

原班人马又能力有限怎么办

我用人无外乎两个标准：又红又专，“红”指的是个人品质，“专”指的是业务能力。

首先个人品质要信得过；其次，专业思路要清晰。在用人方面，我不主张用空降部队，除非万不得已，比如要到境外上市，需要CFO，就只能聘请有国际背景的让投资人接受的高端人才。

除此以外，我更愿意选择自己团队培养出来的人才。胜任一个职位，除了必要的工作能力以外，还要能够和团队完美地融合在一起。否则光有工作能力，团队拖后腿也无济于事。

我之前聘请过一些专业人才，但这些人普遍不稳定，频繁跳槽，公司上市以后，股票兑现完成就离开了，跳到另一家准备上市的公司，然后一直这样操作。这样的人不能为企业长久服务。

这些人的工作能力到底如何，其实和抓阄没有区别，光面试是不能全面彻底了解一个人的。而且他对公司的文化认同程度也很难判断，认同度不高和团队的融合必然会出问题。

从老员工角度考虑，空降部队也是不利公司发展的。毕竟老员工更加熟悉公司业务、工作流程、职责责任。最重要的是他一步一步陪着老板打天下，最后却让一个什么都不了解的“外人”去领导，会让老员工从心里抵触这样的事情。因此，即使空降部队决策正确，后面执行也会大打折扣。

如果不使用空降部队，原班人马又能力有限怎么办？可以尽量多地使用一些年轻人带老员工。我们每年都大量招聘应届生，虽然流失率高，但留下的人里总能发现可以培养的对象。这样的人在公司文化上认同度高，对公司了解程度深，而且年轻有为，思路开阔。因此，在信息化时代，可以多培养一些年轻骨干。

P43 用“蓄谋”的眼光做产品

文/丁磊 网易公司董事局主席兼CEO

过于强调时间窗口是个伪命题

很多人都说网易是一家比较稳定的公司，没什么大的创新，这是因为我看到有很多创业者死在路上。对此，我有三点思考：

第一，很多创业者都是打着创新的幌子做贪婪的事情。

2008年经济危机时，全球的企业家和投资人都有一个毛病，太贪婪了。要求企业每个季度、每年都要不停成长，讲得好听一点叫高速增长，快速发展。但实际上这是不符合规律的，而且把精力都放在增长上就会无法兼顾其他，一旦产品毁了，不管是百年企业，还是十几年快速壮大的企业，都有可能很难东山再起。

第二，只求做第一个吃螃蟹的人，往往不顾自己实际发展状况。

对于一家新公司，创新反而可能会把自己搞垮。创新的风险为什么大？首先创新需要很多錢，其次创新的东西需要用户有一个逐步接受的过程，最后创新还需要公司克服很多技术难关。

坦白讲，如果你要创新，首先就要把别人的东西搞明白、摸透，再去搞创新。我看过一本讲微软公司的书，微软公司的很多产品都不是自己发明的，譬如 Windows、Word和Excel等，都是 跟随别人的，但是它不断改进，最后做成功了。

第三，求快不求精，看见竞争对手做什么自己也按耐不住。

我的互联网思维中，“快”不是特别重要的，精益求精、打造极佳用户体验才是最重要的。不要看竞争对手，它有大把犯错误的时间，不要因为追求速度把自己搞死。

求快的创业者最根本的思维误区是怕错过时间窗口，但过于强调时间窗口是个伪命题。比如新浪在PC端新闻做得好，可网易在移动端通过不同时段的推送赶超了新浪。

2007年苹果才开始做手机，早在1993年诺基亚和摩托罗拉就已经在做手机了，你会觉得乔布斯当时没有机会，但实际上，他开创了智能手机的时代。所以，机会是随时都存在的。

一定要做正确的事，这在网易叫战略。战略要正确，动作可以慢，看准了再跟上去，这样风险反而比较小，别人犯过的错误你可能不会再犯。我们现在制定营销战略的时候，首先看竞争对手在干什么，他们做完了，我们把他们的问题全都找出来，这样我们就不再犯错，少走很多弯路。

当网易在美国上市的时候，我说了一句话：不以物喜，不以己悲，有成绩的时候不要太高兴，有挫折的时候也不要太难过。直到现在我也没有改变这样的想法。

发现用户真实需求

打造有温度的产品

网易本质上是一个内容创造者与创新者，更具体点说，是一个融合了人文与科技的、有一点品味追求的内容创造者与创新者。

这些年，网易主要做了两件事：第一，站在人文和科学的交叉口，推动跨界交融与各领域的边界消除；第二，在保证品质的同时，让产品超越“功能化需求”，真正走进“人心”。

近几年，网易产品中，用户的留言、互动发生的一些明显变化：大家越来越少对产品的功能做评价，越来越多地关注产品能为自己带来多少美学体验和情感记忆。

这给了我们一些启发。网易很重视产品文化，也形成了自己的产品文化。我们觉得，设计产品就像设计生活，不用太刻意强调专业性，应该将人自身的乐趣和审美体验放在第一位。我们要做的，就是用充满人情味的洞察，去发现用户真实需求，打造出有品味、有温度的产品，为用户创造更多的愉悦感。

从这个产品理念出发，网易主要做了上文提到的两件事。第一件事涉及到一个问题：在与互联网融合的过程中，其他领域的特色与品味，在多大程度上可以被我们发现、体现和重视。这通常是一个产品有没有品味的主要原因。

以前，凭着不错的技术和一般的产品体验，一个产品就可以满足用户的多数需求，并获得成功。但现在，互联网是基础设施，大家对产品细节和审美体验的要求，已经上升到了更高层次。

比如，网易云音乐是音乐和互联网的交融，它的品味在于，它不只是线上播放器，还会通过各种歌单、320K音质和评论区的情感交流，让用户产生真实的感动和共鸣；

网易考拉和网易严选是实体生活和互联网的交融，它们的品味在于，它不只是个单纯的网购服务提供者，更在于它会通过保证器物的品质、高性价比，让你真实感受到不同以往的日常生活美学；

《阴阳师》手游的品味则在于，为玩家提供了原汁原味的和风体验；还有我们代理的《我的世界》中国版，在自由想象力之外，打破了游戏与教育的边界。互联网和这些领域的融合，既是创新的主要来源，也是“人”本真的回归。

第二件事是，网易追求做有温度的产品。从人性化到个性化、态度化，大家的消费理念发生了转变。在产品之外，消费者比以前有着更多的情感诉求，“人心”也更加难懂。这其中涉及到了内容的消费升级。

内容消费升级不仅是技术维度上的，更是人文价值维度上的。它要求我们用心体贴用户，用工匠精神打造出有温度的产品，为用户创造简单、可依赖的情感共同体。

在《梦幻西游》、《大话西游》、《天下》、《倩女幽魂》、《魔兽世界》等产品的互动里，我们看到过非常多动人的玩家故事。他们在游戏里体验成长、收获感情，甚至将游戏的意义延续到下一代。

这些纯粹的热爱，通过时间沉淀后逐渐融入我们的产品，也让游戏这样的产品有了外界难以理解的温度。这一点是很值得我们自豪的事情。

过去20年，网易一直非常重视用户体验，希望从每一个细节入手，创造出有品味、有温度的产品，给大家更多美好的愉悦感。

与其想着从外部找种子用户

不如先“回收”公司内部种子

我对消费品充满执念，做电商就是我对消费品的个人理想。在严选之前有考拉，我自己出面写专栏，美名“三石哥私物精选”。

严选火了以后，专栏跟着搬过去。我一口气推荐了包括衬衣、拉杆箱、洗漱包等十多个商品。对企业来说，有资金的确让你可以做很多尝试，交很多学费。网易严选就是尝试之一。

互联网行业有个词语叫“MVP”，是指开发团队通过提供最小化可行产品获取用户反馈，并在这个最小化可行产品上持续快速迭代，直到产品到达一个相对稳定的阶段。MVP的好处在于，可以帮助团队快速验证需求，快速试错。

网易严选看起来好像就是这样一款产品，从封闭开发到正式上线，一共酝酿了一年之久。

严选最开始起源于网易邮箱的一个10人团队，而网易邮箱坐拥9亿注册用户，一直在寻找流量变现的机会。之前虽有过诸多尝试，都以不太好看的结局告终，但却讓严选的初创团队积累了大量与中国制造商交往的经验。

网易严选的第一个MVP就是一封邮件，发送对象是网易内部员工的250个邮箱，内容是来自日本某大牌毛巾，以接近成本的价格售卖。邮件一发送出去，就卖疯了。网易严选的市场负责人说“那一次我们收获了30万元销售额”，这让我们内部非常兴奋。

在网易内部一直流传着一股神秘黑势力，那就是“工资回收计划”。这个计划最大的黑幕，就是网易内购。在网易内购严选专场里，现场只有一个主题：买买买！

实际上大多数网易产品，都瞄准网易员工这类人，都市白领，买奢侈品会犹豫，又想自己看起来有品又高级。我们的员工作为种子用户，不仅是第一批吃到丁家猪的人，而且在网易考拉享有员工专属客服，邮箱还会收到员工专享的严选优惠券。

对严选来说，这些员工就是原生的种子用户，一条毛巾两天卖空30万条，网易员工的表现给严选打了强心针。所以，创业公司与其想着从外部找种子用户，不如先“回收”公司内部种子。

另辟蹊径

在电商行业找到肥肉

2017年3月，腾讯上线“企鹅优品”；4月，小米上线生活电商“米家有品”；5月，阿里上线“淘宝心选”，天猫口号改为“理想生活上天猫就够了”。无论哪一家，都在倡导生活美学，消费升级，严选品质。

然而实际上，消费者却并不买账。5月上线的淘宝心选，甚至只在淘宝app首页出现过一次，就再也找不到入口。

为何在淘宝、京东蚕食殆尽的电商行业，网易严选还能杀出重围，成为引领者？

在中国做家居百货，火的几乎都是国外品牌。无印良品、宜家，一到周末就人满为患。中国品牌做大做强的只有名创优品，但是在调性和定位上却有点low。网易严选看到了这个几乎空白的领域。

根据特劳特的“定位”理论，我们在做品牌时，想要找到最精准的用户，就去竞争对手那里直接挖。网易严选瞄准的就是无印良品的消费者。

都是一些什么人在买无印良品？我们在逛实体店的时候，经常能看到这么一批人。永远穿着基本款，米黄、靛蓝、黑白灰，在人群里看似不起眼，仔细一看，非常清新脱俗。

精致、有品、脱俗，这三个关键词实际上就是这部分人群的重要标签。这也是网易做产品的底线。不管是lofter、网易云音乐、有道词典、网易云课堂，我们一直在尝试做有情怀、有品味的产品。

所以，为什么8年前我开始养猪，立志改变中国人餐桌，但一直养到2016年才爆发。因为这两年消费升级的大势才开始。

我们做了8年功课，对消费升级认得很清楚。消费升级绝不是越买越贵，而是人们观念的变化，开始追求消费让“我”更好，所以才有了网易严选那句口号“好的生活，没那么贵”。

而所谓的“大牌同厂“商品占据的比例只有35%。网易严选不仅抱了网易的流量和资金大腿，还蹭尽了大牌的流量。但网易严选的野心远不止做“大牌同厂”，“大牌同厂”甚至连中期目标都算不上。

中国的互联网公司多年以来，一直在使用流量变现的逻辑去挣钱，京东、淘宝皆是如此。网易严选不一样，我们真正参与到产品的质量把控和制造业中去。

网易严选挖来一百多个传统行业的职业“选”手把控供应商和质量，并在国内外签约了来自日韩、法国、意大利等地的诸多设计师和设计机构开发原创。

在网易严选内部还有有一个近200人的包装设计团队，外包设计团队则有将近500人。这些人，共同组成了“严选严包”天团，最后打包出售的实际上是产品+品牌+体验，这就是消费者最想掏钱的结合体，这完全是品牌的思维做产品。

品牌的身份让网易严选绕过了与京东和淘宝的正面厮杀，从另一个角度，在争得头破血流的电商行业里找到一块肥肉。大公司的好处就是流量基数，品牌无法迎合所有人的喜好，所以网易严选不会像小公司一样用花花绿绿的设计吸引眼球，而是做基本款，这其实就在抓最大公约数。

我们和咪蒙合作，打出“买不起房买得起家”的口号，深深刺痛北上广一线城市中青年的软肋。

接着我们趁热打铁，和彩虹合唱团联合推出《网易严选打折了》这样的搞怪歌曲，不仅在网络上引起热烈讨论，而且被收录进知乎2016年度营销案例。而去年双十一大战，别家品牌都是5折、8折、1元抢，网易严选却另辟蹊径，倡导“三件生活美学”，三件以内打八折，超过三件不打折。今年，网易严选从线上蔓延到线下，开设了酒店和青年社区。