万科集团战略成本管理案例研究

韩笑妍

（河北经贸大学会计学院，石家庄050061）

一、研究背景

房地产行业发展潜力巨大，并且对我国经济的发展有着重要的作用。由于成交价格较大且数量众多，而且房地产行业与金融业、建筑业等企业联系密切，可带动其他企业的发展，因此房地产企业的发展对于我国GDP的发展有很大的贡献。然而，房地产企业同样面临着许多危机。房地产企业的开发投资量巨大，且投资周期较长，使房地产企业面临很大的风险，且房地产行业内的竞争越来越激烈。战略成本管理的优势日益突出，良好的成本管理方法可以为房地产企业的发展保驾护航。

二、战略定位分析

（一）SWOT分析

1.机会。万科集团的主营业务是住房与租赁。政府对于促进住房回归居住用途的一些措施带动了万科的发展。城镇化的不断推进推动了房地产企业的发展。二胎政策的开放将推动中国人口的增长，也会推动房地产企业的发展。近期，国家采用紧缩的货币政策，使得资本市场的状态较为低迷，而资本市场的低迷又导致了企业的资金供应较为紧张，从而影响企业的正常运转。万科集团则提前采取了措施，通过降低出售价格来推动销售，使得资金回笼。在此期间，有利于万科集团扩大市场份额。

2.威胁。房地产行业前几年炒房现象盛行、发展过热，导致许多房屋成为空闲住房。而且随着政府对保障性住房发展的大力推动，会对房地产企业的收益带来不利影响。国家正在进行经济结构的调整，大力推进新兴产业的发展，挤占房地产的国家资源。近几年，恒大地产、富力地产等其他房地产企业发展迅速，竞争激烈。竞争对手的快速发展对万科集团带来了压力，甚至削弱了万科集团的竞争优势。

3.优势。万科集团成立至今已经三十多年，万科集团有着属于自己的品牌形象，品牌是企业非常重要的软实力之一。万科集团在2017年在《财富》500强中位列第307名。良好的品牌形象可以为万科带来更多的客源，受到消费者的喜爱。万科拥有专门的创新部门，不断研发创新可以提高生产能力以及生产效率，极大地推动了万科集团的发展。在当今竞争激烈的时代，创新能力对企业的发展有着决定性的作用。其以生命周期为基础的进行的组织结构的设立，这样的设立使得分工更加明确，有利于提高工作效率。

4.劣势。万科集团重视顾客和文化建设，但是对员工的关注及重视有待提高。企业的生存和发展离不开每一个员工的努力，员工满意度提升，才会更好地为企业服务。房地产企业的发展与所拥有的土地数量密切相关，也反而受限于此。万科集团的土地拥有量低于行业的平均水平。土地资源少、土地成本高，会导致万科集团的经营效益低下。而且，万科集团的土地资源较多地是从二级市场或公开拍卖市场获得的，使得万科集团只能采用城乡结合部这一开发战略。

（二）战略定位

上述SWOT分析对万科集团进行战略定位有着很大的借鉴意义，只有充分认识到企业所处的外部环境以及内部环境，才能根据企业的实际情况，做出正确适合的战略定位。从上述分析可以看出，万科集团在土地资源上优势不大，且房地产竞争激烈，住宅市场发展前景良好的情况下，万科集团选择重点集中战略。专注可以使万科集团更加专业优秀，最大发挥现有资源的价值。

三、价值链分析

（一）万科集团内部价值链分析

万科集团的内部价值链主要有开发新项目、规划设计、施工设计、材料采购、施工和竣工结算等活动构成。总体来说，可分为项目定位阶段、方案实施阶段、施工图和招标阶段、项目执行阶段和结算阶段。

项目定位阶段主要是进行项目的预算工作，分析其投资需求以及财务评价。这个阶段的工作若是没有做好，将会影响到后面工作的发展。而且，项目所需用的耗费会在这个阶段进行测评，因此，此环节对项目成本的控制管理非常重要。在这个阶段，万科集团的相关部门会通过讨论来进行对项目的定位，然后计算项目预计会发生的成本费用，进而根据预测结果编制《方案设计阶段的控制建议》。

方案实施阶段的主要工作是在对项目成本的预测情况进行细化和修正，也就是对建设项目的编制与审查。在这一阶段，万科集团会对设计费用以及营销费用等进行分析和修正。确定了所需的材料设备后，建安费需要加上材料的目标成本分析。之后，便是进行材料的采买。

施工图与招标阶段则是进行施工图的制作以及制定对施工图的预算，然后进行项目的招标工作。在招标工作结束后，要根据招标的结果来确定施工合同所确定的工程价款，然后结合项目所需的其他成本来确定项目的最终成本。

项目执行阶段的工作主要是项目的施工。万科集团在这个阶段应控制好项目的进度，过度拖延会加大项目成本，不利于项目的成本管理。在注重时间的同时，还要注重施工质量，对项目的建设应实时监督，保证项目能保质保量地按时收回。

结算阶段就是对工程进行结算，并在结算后对相关部门进行评估。

（二）万科集团纵向价值链分析

万科集团作为房地产企业处于价值链的中间位置，其上游是供应商企业，下游是客户。做好纵向价值链分析，有利于使三者之间保持良好的关系，促进三方的合作与发展。万科集团的上游企业主要包括土地供应商、原材料供应商以及施工建筑企业，下游则是企业的客户。对纵向价值链分析后，可以清楚各个环节的成本构成本，便于进行成本的管理。

在我国，土地为国家所有，万科集团在拍卖时几乎没有议价空间。若从二级市场获得土地，则议价空间较大，因此万科集团应合理选择土地获取渠道以规划土地成本。获得土地之后，还需购买建筑材料，万科集团在2009年完成了采购体系的建设。该体系是为了合理规划采购活动，防止重复采购，通过合理规划安排来降低采购成本。万科集团在向高端住宅市场进军，因此，供应商的选择很重要，优秀的供应商才能为万科集团提供保障。万科集团对供应商有一套评级系统，可以帮助万科集团选出优秀的供应商，然后与其保持合作关系。

在价值链的下游是万科集团的客户，为此，万科集团成立了专门的设计企业以及时了解客户的最新需求，根据客户的需求来进行设计规划。在此基础上，万科还设立了三个部门来细化工作。项目管理部的工作主要是对房屋的开发以及建设工作进行监督管理，创新研究部的工作主要是技术的创新以及新技术的引进。产品品类部的工作主要是通过调研、问卷调查和回访等方式来了解客户的需求以及客户对产品的评价。

（三）万科集团横向价值链分析

万科集团在我国房地产企业中处于排名靠前的位置，按照销售排名，可排第二名，稍逊于碧桂园。但是与第三名的中国恒大差距不是很大，竞争激烈。万科集团专注于住宅市场，比其他房地产企业更加专业，且创新能力强。坚持以客户为中心，使得万科集团的品牌形象较好。

四、战略成本动因分析

（一）结构性成本动因分析

结构性成本动因分析的是企业的经济结构，包含企业的规模和企业的经营方式等内容，以便提高企业的竞争力。

企业的规模与企业所发生的成本是有关联的，一般企业规模越大，所发生的成本费用数额越大。若想扩大企业规模，就需要提高企业的收益，而想要提高收益就要了解客户的需求，促进企业的营运能力和盈利能力。扩充资产规模，同样可以扩大企业规模。而且收购企业可以减少竞争压力，并且使企业拥有现有资源，不必再大规模整改。

（二）执行性成本动因分析

执行性成本动因分析就是以经营活动中所用到的劳动力和质量管理等因素所产生的成本费用为管理目标，通过对其的合理规划控制来保证企业的经济效益。从劳动力方面来说，若是企业员工可以积极地参加到房地产的开发建设当中，便利于提高工作效率。质量管理关乎企业的信誉，产品质量好才能吸引更多的客户，而且可以节省维护成本。

五、结论

现代企业应以发展的眼光看问题，重视战略指导，企业在进行成本管理时也应贯彻这些概念。不能只关注眼前利益，追求短期的成本最小化，还要考虑企业的长远发展。企业在进行成本管理时，不但要将已发生的成本进行管理记录，还要合理规划将来的可预见成本，防止无用成本的发生，增加企业的成本负担。企业的成本战略要与企业整体的发展战略相一致，并且根据企业整体战略的变化而做出相应的调整。企业应建立科学的战略成本管理体系来管理成本，并进行合理的预测评估以及成本控制。企业还可以通过与上下游企业建立联盟关系来降低成本，从而形成成本优势。