哥伦比亚商学院商业策略

课伦纳德·谢尔曼

管理最佳实践的堂吉诃德式求索

20世纪80年代，在某些领域，注意力从关注行业结构转移到了寻求具体的管理技术和行为以促进商业成功上。在为了解决这个问题所做出的努力中，有一个很值得注意，那就是由麦肯锡咨询公司（Mckinsey）的顾问汤姆·彼得斯（Tom Peters）和小罗伯特·沃特曼（Robert Waterman Jr.）完成的著作——《追求卓越》（In Search of Excellence），该书自1982年出版以来，一直是极为畅销的商业著作。

《追求卓越》的前提非常直截了当并充满诱惑：两位作者认为，通过研究成功公司的商业实践，从中总结出对任何公司来说都可以借鉴并采纳的具体管理行为，从而帮助其取得优秀业绩。

尽管人们日渐怀疑《追求卓越》的有效性，但是揭开商业成功秘密的强大诱惑力仍然吸引着其他研究者，其中最著名的是吉姆·柯林斯（Jim Collins）。在过去25年里，柯林斯写了6本与《追求卓越》理念相似的著作，包括《基业长青》（Built to Last）《从优秀到卓越》（Good to Great）和《选择卓越》（Great by Choice），这些书的销量加起来超过了1000万册。

柯林斯的著作之所以与众不同，是因为他的研究方法十分严格。例如，柯林斯运用了配对案例法，在他的样本中，每个成功的公司都与同一行业中一家业绩较低的公司在同一时间区间内进行配对，从而找出它们在管理实践上的差异，这些差异可以解释它们在财务业绩表现上的不同。为了挑选样本，柯林斯制定了严格的业绩标准，只有在很长一段时期内达到这些标准的公司才会被归为“成功”。最后，柯林斯做了大量的数据分析，他审阅了几千页的公司报告、书籍、学术案例研究、分析师报告和新闻报道，以确定高绩效公司通用的最佳管理实践。从如今被广泛使用的“大数据”分析学的视角回顾柯林斯的工作，我们不由得认为，只要对足够大的样本进行分析，就能够揭示出在统计上具有显著特性的最佳实践行为模式了。

柯林斯以高度抽象的方式来表达他的发现，运用了巧妙的首字母缩略语、隐喻和大量的常识，从而使他的发现表现出广泛的适用性。这里举几个从他的书中摘录的例子：

有远见的公司设定宏大、惊险而又大胆的目标。

让公司变得伟大的关键因素是拥有“第5级”领导——一位兼具极度的个人谦逊和强烈职业操守的职业经理人。

先看人，再看事——先让合适的人上车，然后再确定车往哪里开。

要直面残酷的商业形势，同时永不放弃希望。

做一只刺猬，而不是狐狸——坚持做一件事情，而且满怀激情全力以赴，你才能达到最佳状态，才能真正靠此谋生。

这些建议本身并没有什么问题，但想要断言在他提倡的管理行为和成功的商业结果之间具有某种可预测的关联则根本行不通，这有两个原因：晕轮效应以及战略本身是依环境而生的。

晕轮效应

“晕轮效应”描述了人类基于總体印象做出推断的倾向。

入选了名人堂的巴尔的摩金莺棒球队（Baltimore Orioles）前教头厄尔·韦弗（Earl Weaver）曾经说过一句至理名言：“当你输球的时候，你并没有看起来那么糟，同样，当你赢球的时候，也没有看起来那么好。”商场如球场，此理亦然。

大量的学术研究都验证了韦弗的观察。例如，如果一个公司增长势头强劲、利润丰厚，而一路高涨的股价又催生了可观的管理股息和广阔的职业提升空间，员工和溜须拍马的商业媒体就会一股脑地为CEO的战略愿景、领导力、专注力和决断力高唱赞歌。毕竟，这些都是主观的衡量手段，而高管显然正在做“对”的事情。但是，如果同一家公司（出于种种原因）在市场上举步维艰，旁观者又会马上掉头从上述几个方面对管理层大肆批判。事实上，这家公司的管理行为可能根本没有多大变化。更确切地说，公司业绩不论好坏，都会造成一个总体印象——一个晕轮——影响着我们对公司战略、领导者、员工和文化的认知。

看一下奈飞公司（Netflix）的CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）斩获的殊荣，他被一致认为是硅谷最出色的CEO，而且被《财富》杂志评为2010年度CEO。在其简介中，《财富》把黑斯廷斯评为一个有远见卓识、充满活力、以客户为本、极具前瞻性的领袖。但是之后不到一年，当公司财务业绩因受到一个误入歧途的商业项目的拖累而出现状况时，黑斯廷斯又被诋毁为脱离群众、傲慢以及在困难面前束手无策的CEO。有些分析人士和商业专家甚至要求黑斯廷斯下台。 但是，当奈飞公司2011～2015年间重返美国证交所顶级公司之列时，里德·黑斯廷斯又恢复了其受人爱戴的名声。

苹果公司CEO蒂姆·库克（Tim Cook）是另一个晕轮效应的例子——或许，他早期的被神化以及后来在报界失宠，都不符合他的真实形象。2012年6月11日，作为传奇人物史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）——被《财富》奉为“十年最佳CEO”以及“我们时代最出色的创业者”——的接班人，蒂姆·库克登上《财富》杂志封面，被盛赞为从事美国最难工作的人。

正如《财富》当时所写：“想想弥漫在苹果公司里的失去乔布斯这位掌舵人的绝望情绪，就能明白后乔布斯时代苹果公司仍在平稳运行是个伟大的成就。”《时代》杂志紧随其后，也对他大加褒奖：“他道德感极强，又考虑周到，平时沉着冷静，必要时斩钉截铁。就像伟大的指挥家乔治·塞尔（George Szell）一样，库克深知追求卓越才能让他所带领的苹果公司奏出和谐美丽的乐章。”

在这个时候，这些赞誉似乎是毫无疑义的。在《财富》杂志刊登这篇报道之时，苹果的股价是每股571美元，比10个月前乔布斯离职时上涨了52%。在随后的几个月里，苹果的股价每股超过700美元，这使得《福布斯》和《纽约时报》猜测，苹果是全球价值最高的公司，很快就能成为首家市值超过万亿美元的公司。

但是，这种情况持续了不到4个月，苹果便在市场上遭遇了几次令人大跌眼镜的失利。其股价下挫25%，《华尔街日报》的报道标题急转直下：“苹果的风头输给三星（Samsung）了吗？”至于蒂姆·库克，2013年2月中旬，《福布斯》撰文《蒂姆·库克的问题》，对他能否胜任苹果CEO之职提出了质疑。

难道是里德·黑斯廷斯和蒂姆·库克在短短几个月里就彻底改变了他们的基本管理方法吗？当然不是。倒不如说，这些例子诠释了晕轮效应的重要性：对管理成效的主观评定与整个公司的业绩密不可分。

因此，吉姆·柯林斯（以及之前的彼得斯和沃特曼）的分析只能证明晕轮效应确实存在而且运转良好，而不能证明管理实践的主观印象和公司业绩之间存在因果或者可预测性关系。柯林斯收集并分析了浩如烟海的数据，这是他值得称道的地方，但是，如果基础数据不可靠，那么无论他收集了多少数据，采用了多么复杂的分析方法，都没有意义。跟彼得斯和沃特曼一样，不少被吉姆·柯林斯选为管理最佳实践样本的公司后来都跌落神坛，其中包括房利美（Fannie Mae）、电路城（Circuit City）、摩托罗拉（Motorola）和索尼（Sony）。

战略是环境敏感型的

虽然柯林斯的一些管理建议是正确的，但认为可以找到对于在不同行业中处于不同发展阶段的所有公司都适用的成功秘诀，这种理念本身往好里说是愚蠢的，往坏里说就是危险的。这种理念容易导致战略僵化。在本书中，我们将会看清，有效的商业战略需要不断适应技术、市场和竞争格局的改变，适时做出调整。对于一个公司有效的核心战略，对在不同商业环境下运行的另一个公司来说，可能是有害的。

所有的公司都会经历竞争格局的转变。有时富有启发性的、大胆的愿景是非常有用的，而有时它又变得无关紧要。有时坚持原有组织结构（柯林斯的建议之一）是完全恰如其分的，但有时这个建议会加速已经陷入困境的公司的衰落。因此，认为通过复杂分析能找到有关管理有效性的永恒和普遍的真理，这一观点是错误的。管理层可以遵循的永恒建议只有一条，那就是，他们应该持续不断地调整商业战略以预判和回应不断变化的环境。有效的商业战略从本质上来说是动态的。

对持续创新的需求

在吉姆·柯林斯出版了他头两部关于如何获得经久不衰的商业成功的著作之后不久，克莱顿·克里斯坦森也出版了有关颠覆性技术的开山之作。克里斯坦森认为，强劲的市场力量会给几乎所有行业的市场领导者带来严重的，甚至是无法克服的威胁。在1997年出版的《创新者的困境》（The Innovators Dilemma）中，克里斯坦森认为，彼得斯、沃特曼和吉姆·柯林斯提出的那些被广为接受的管理最佳实践，比如与客户保持密切联系、坚持公司最熟悉的组织结构等，非常不明智地埋下了商业败北的种子。

克里斯坦森提出的这个命题，含义鲜明且令人震惊，原因有二。第一个原因是它广泛的适用性。尽管名为颠覆性技术，不过，克里斯坦森的理论适用于任何行业，不论是高技术含量的还是低技术含量的，也不论是制造业还是服务业。本书后面的例子还将对这些颠覆性的力量进行详细论述，它们曾经重塑了各行各业的竞争平衡，例如钢铁、图书出版、计算机、旅行社和健康服务等领域。在有些情况下，行业被颠覆是由于突破性的技术，但在许多其他情况下，行业颠覆的动力并非来自新产品技术，而是来自低技术组件的混搭或商业模式的创新。例如，维基百科（Wikipedia）取代不列颠百科全书（Encyclopedia Britannica）并占据支配地位，取决于因特网技术，而如今在沃尔玛（Walmart）、药品零售商CVS和其他零售网点随处可见的无须预约的诊所，就是基于日常医疗服务的新商业模式，这比去传统诊所就诊更方便和便宜（表1.1）。

关于颠覆性技术理论第二个值得注意的原因是，克里斯坦森以一种简洁明了的方式，阐明了他的著作所关注的几个核心问题：

☆ 公司保住市场领导者的地位为何如此之难？

☆ 颠覆性技术和商业模式为何总是由新进入者引入，而不是当前的市场领导者？

☆ 当前的市场领导者应该如何防范创新者的困境？

关于克里斯坦森的著作，我在后面会详加探讨，不过他的观点的实质是，市场领导者有强烈动机优先考虑他们最好和最挑剔的消费者当前的需求。毕竟，经理人应该对市场做出反应，并且积极参与竞争，从而保护其核心业务不受传统竞争对手（那些以更加复杂的产品和技术试图挖走你的最优消费者的对手）的威胁。许多行业的最终结果就好比特性-功能的“军备竞赛”，竞争对手们争先恐后地不断改进其高精尖的产品，力图压倒对方。随之而来的结果却是，产品性能的不断改进最终演变成为日益增多的消费者提供过度服务，而消费者却并不看重或者不愿为日益精良的一流产品买单。

过度竞争的市场为颠覆性的技术公司打开了门户，使其能够提供可以满足消费者需求的物美价廉的商品。市场上最挑剔的消费者起初对这些“低劣的”产品并不感冒，而市场领导者通常对于颠覆性技术也不屑一顾，因为他们担心这会影响优质产品的声誉，或是冲击他们高端产品的利润率。但随着时间的推移，低端颠覆性技术的性能稳步改进，日益成为现有产品的替代品并越来越受青睐。在许多行业，颠覆性技术最终会淘汰老产品，引入全新的竞争对手和产品性能标准。

这种创造性破坏的模式在表1.1列出的各类产品中都曾反复出现。克里斯坦森继续在不同行业中提炼他的颠覆性技术理论，最近还将这一理论拓展到了教育、医疗保健甚至国民经济等部门，以研究这些行业中的动态變化。他的著作被广泛认为对商业战略理论具有最重要的贡献。

但在许多方面，克里斯坦森已经被他取得的成功所拖累，因为现在颠覆这个词已经被不恰当地应用于各种不同的商业环境中，几乎跟作者最初所指毫不相干了。例如，近来不论真实的商业环境如何，那些靠风险资本起家的创业者全都把自己的初创公司称为颠覆性企业。而且，老牌公司也标榜自己的产品和服务是颠覆性的。近来，在推出A.M.脆卷时，塔可钟（Taco Bell）的首席营销官吹嘘道：“早餐只是一个开始，我们的目标是大胆地颠覆餐饮业。” 另外，那些自称颠覆专家的人已经形成了一个作坊式产业，纷纷提供咨询服务、讨论会和研修班，趁着克里斯坦森的颠覆性技术理论受到追捧的机会大发横财。

对颠覆性技术理论的滥用导致一些批评家质疑克里斯坦森学说的可信度。例如，最近在一次极为激烈的论战中，哈佛大学历史学家吉尔·莱波雷（Jill Lepore）称克里斯坦森的著作为“一种建立在恐惧、焦虑和站不住脚的证据基础上的变革理论”。

具有讽刺意味的是，如果克里斯坦森的研究的确有可质疑之处，那就是太过狭隘地聚焦于对行业颠覆的一种特定解释上。例如，2007年，他曾对《商业周刊》的记者讲道：“（颠覆性技术）理论预测，苹果不可能凭借iPhone获得成功。”他还补充道：“在这方面，历史胜于雄辩。”但是，克里斯坦森那种发轫于低端市场的颠覆理论并不适用于苹果的iPhone。根据克里斯坦森的观点，像苹果这种高端、封闭系统的用户最后都将不可避免地被安卓这种低成本、开放系统的后来者所颠覆。

但是事实上，有一类极具颠覆性的产品，其市场发展轨迹与克里斯坦森所提出的完全不同。具体来说就是，高端颠覆者首先瞄准未开发的“处女地”，即未享受到充分服务的客户，它们先高价提供性能卓越的产品，然后再降低价格（产品性能也有可能随之下降）来开拓市场。例如，联邦快递（FedEx）最初先推出隔夜送达服务，比竞争对手的包裹递送服务更快，但是运费也更高，靠着这项服务，它迅速获得了市场渗透。接下来，联邦快递又推出了两日送达服务，但是运费降低，它以此再继续扩大市场范围。同样，亚马逊最初以399美元的价格推出金读电子阅读器（Kindle），其性能优于既有的电子阅读器（对于技术控的消费者而言，也优于精装纸质书）。但随着时间的推移，亚马逊把电子阅读器的价格降到了79美元，同时还提高了性能，这极大地拓展了其产品的市场范围。苹果的iPod遵循的也是这种高端颠覆性技术轨迹，它刚上市时的价格为399美元，后来又降低到99美元。

克里斯坦森提出的颠覆性技术理论和图1.3中提到的高端颠覆性技术范例有两个共同特点：它们代表了相反的市场切入点——要么高性能和高价格，要么低性能和低价格；它们通常都需要好几年时间才能显示出其改变一个行业的颠覆性效应。

但是，如果一个颠覆性创新能以比现有产品更出色的性能和更低廉的价格进入市场会怎么样呢？这正是引人注目的大爆炸式颠覆者的价值主张，它会顷刻间掀翻原本稳固的公司，就像拉里·唐斯（Larry Downes）和保罗·努涅斯在他们最近的新书中所描述的那样。

其他经历了大爆炸式颠覆的产品包括：照相机、寻呼机、手表、地图、图书、旅游指南、手电筒、家用电话、录音器、收银机、闹钟、电话应答机、黄页、钱包、钥匙、外语常用语手册、晶体管收音机、电子记事本、遥控器、报纸和杂志、查号服务台、旅行社和保险公司、餐厅指南和袖珍计算器。

大爆炸式颠覆之所以能如此迅猛地发展，一方面是由于在产品性能改进上，软件比硬件发挥的作用更大，另一方面是由于软件驱动开发成本大幅度下降。

唐斯和努涅斯夸张地警告：“你无法预见大爆炸式颠覆的到来，你无法阻止它，也无法逾越它。老式的颠覆使得创新者陷入困境。大爆炸式颠覆是创新者的灾难。在很长一段时间内，它会让所有行业的管理者都冒冷汗。”

当然，并不是所有行业都同样容易发生大爆炸式颠覆。但是，颠覆性技术动态学的发展理论表明，经理人应该预料到产品生命周期和行业结构的剧变是持续不断的。这其中的重要含义是，企业已经不能再指望长期保持竞争优势，除非它们时刻准备颠覆自己。这正是丽塔·麦格拉思在她的新书中提出的观点，这本书的书名也非常应景：《竞争优势的终结：如何让你的战略和业务并驾齐驱》（The End of Competitive Advantage： How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business）。麥格拉思指出，长期以来，经理人都被教育和激励着去争取长期的竞争优势，因此他们很难掌握这个至关重要的新管理技能：知晓何时应该见好就收，在市场表现依然抢眼时就选择撤掉一个产品或者退出一个市场。

因此，从过去40多年来商业战略思想的演变中，我们必须学到的第一个要点就是，对持续创新的不懈和加速需求。