关于在邮政企业实施零基预算的探讨

文/郭文婷 朱长秀，中国邮政集团公司安徽省分公司

零基预算是相对于传统的增量预算而言，是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。推进零基预算是优化资源配置、提高管理水平、提升竞争能力的重要手段，也是适应经济发展新常态的客观要求。邮政企业是一个有着百年历史的国有大型企业，多年来一直坚持战略引领，深入推进转型升级，坚持深化改革，坚持创新发展，力争建成世界一流企业。自2017年起，中国邮政集团公司正式在邮政系统内推行零基预算，运行1年多来，重点成本费用得到有效控制，企业效益显著提升，下面笔者就在邮政企业推行零基预算谈谈自己的看法。

1 零基预算简介

零基预算起源于美国，在实践中首先应用于政府的财政预算并取得了明显的成效，后被引入企业，成为一种预算管理方式。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本—效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算，它是市场经济及经济管理技术水平发展到一定阶段的产物。

和传统预算编制方法，零基预算具有以下优点：一是有助于提高企业员工，特别是企业管理人员的“投入—产出”意识；二是实现对有限的企业资源进行合理、有效的分配；三是有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性、主动性和创造性；四是有利于提高企业整体预算管理水平。

2 邮政企业实施零基预算的主要做法

2.1 建立成本费用预算标杆体系

按照成本性态，将邮政企业所有成本分为人工成本、资产相关成本、运输成本、业务直接成本、税费、管理费用、财务费用七大类，153项成本费用标杆项目，构成邮政企业成本费用标杆体系。并根据原则核定定额标杆值：对于有政策性依据的标杆指标，按照国家政策或集团公司文件规定的标准，直接核定定额标杆值；对于国家没有政策规定且集团公司也没有明文规定成本配置标准的标杆指标，参考近三年各省分公司历史标杆值，并考虑偏离度和区域特点，统一核定定额标杆值。

2.2 细化预算编制单位

零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分析，提高产出水平，从而能使投入产出意识得以增强。

2.3 搭建ERP预算平台

零基预算相较于增量预算虽然有预算数据更加贴合实际、促进更为有效的资源分配等优点，但是因需要企业人员广泛参与，基础数据量大等因素，仅靠手工编制是不能满足管理需要的，必须借助信息系统实现。中国邮政集团公司从2013年起开始推进ERP系统建设，2017年ERP预算编制模块正式启用，集团公司要求预算的“二上二下”编制、审核、预算下达等均要系统上完成，为顺利推进零基预算工作提供了必不可少的技术手段。

2.4 完善配套激励政策

为促进零基预算顺利推行，中国邮政集团公司从绩效考核、工资总额激励、利润上缴等多方面出台配套激励政策，从而充分调动基层企业增收创利的积极性。

3 邮政企业实施零基预算过程中存在的不足

3.1 基层员工认知度还不够

邮政企业要求零基预算从网点（即从基层最小单元）开始编制，员工对零基预算认知度的高低直接决定了预算编制质量。但从推行零基预算一年多的情况看，目前，部分基层邮政管理人员对预算编制依然停留在使用传统增量预算编制，并未真正实现在对预算期内各项经营活动进行细化梳理和分析的基础上编制预算。

3.2 未充分体现“成本—效益”分析

根据零基预算编制要求，基层预算单位应当按上级确定的“年度业务活动方案”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层通过对每项所需成本费用及预计收益比较分析，根据项目的轻重缓急，将项目分为三个层次：第一层次是必要项目，即非进行不可的项目；第二层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。

3.3 零基预算的编制形式较为单一

目前各级邮政企业零基预算编制主要是根据集团公司公布的成本费用标杆及模型进行编制，但是成本费用标杆体系只适用于经营单位，而对于如邮区中心局、直属单位、机关管理机构等只发生成本费用，不产生收益的成本费用单位并不适用，从而降低了预算编制的准确性。

3.4 信息系统建设还不完善

ERP预算编制模块虽然已经正式启用，但功能还不完善，预算基础数据仍需要人工采集、手工填列，未实现系统数据集成，不仅大大降低了预算编制工作效率，数据真实性准确性也没有保证。在预算执行过程控制及分析方面，邮政企业也还处于尝试阶段，从目前启用的ERP系统成本费用预算额度管理模块来看，存在成本费用预算额度管理模块与报销报账系统数据效验速度较慢的现象，导致日常报账不能正常进行，部门单位为提高报账效率就不再在系统上对成本费用预算设置额度控制，仍然采取事后人工控制的方式，未能真正实现预算的过程管控。

4 下一步改进措施

4.1 加强宣传培训

零基预算作为一项需要全员参与的工作，员工只有充分认识到零基预算对优化企业资源配置，提升管理水平和经营发展效益，进而增强邮政企业市场竞争力，实现可持续发展的重要意义，零基预算工作才能顺利实施。

4.2 尽快建立多维度预算标杆体系

预算标杆体系是零基预算的基础，邮政企业应对系统内企业按地域、经营生产职能等性质进行细化分类，同一类型、同一地域的企业设置统一的标杆，不同地域、不同类型的企业设置不同的标杆，最终形成一整套公平、公正、合理的预算标杆体系，从而引导各单位对标定额标杆值，主动查找日常经营管理中的薄弱环节，优化成本结构，在立标、对标、达标、创标这一动态过程中，持续提高企业经营发展效益。

4.3 加快信息化建设进度

零基预算能否顺利推进，信息化建设尤为重要，预算编制、审核、执行控制、分析及评价等各个环节均需要依托信息系统完成才能有效提高工作效率，实现预算的全过程管控，最终达到提升财务管理水平的目的。