软件企业项目群管理模式探究

文/孙静，新疆财经大学

近年来，软件企业迅猛发展，软件公司的项目规模和数量也随之增大，在资源有限、项目数量规模不断增大的情况下，软件企业以往针对单项目的管理方式已经不能对现有的多项目进行有效管理，因此从多项目整体考虑进行统筹管理越来越重要。

1 项目群及项目群管理

PMI基于项目的联系提出项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目，用于获取单个项目无法获取的效益 [1]。项目群管理重在项目整体的规划、控制和协调，对各项目管理起指导作用，但不直接参与单个项目的日常管理。通过整体层面的监控和资源优化配置进而使项目群整体效率最大化。软件公司可以按照业务类别将项目组合到一起形成项目群，或者将全部项目作为一个项目群，并按照项目群管理模式进行多项目管理,

2 软件项目特点

软件项目具有如下特点：首先是多项目并行。软件产品往往根据不同客户需求定制化生产，软件企业并行项目较多；其次，项目的相似度高。大多软件项目的开发及研发过程极其相似，用到的技术手段、各类资源也基本相同，这就会导致资源冲突时有发生；第三，软件项目属于智力、劳动密集型项目，受人力资源影响最大；此外，软件项目需求模糊，变更频繁。软件项目初期对需求描述并不清晰，随着研发人员和客户不断交流会频繁变更。

3 软件企业项目管理现状

目前，大部分软件企业项目管理模式还处于传统单项目管理模式，每个项目由项目经理全权负责，项目和项目之间没有交集，缺乏多项目整体监控。

3.1 缺乏整体规划，资源配置效率低

软件项目在单项目管理模式下，没有专人对多个项目进行整体规划，资源无法在整体层面统筹配置。当多个项目处于同一阶段时，会出现人力资源 “抢夺”现象，资源分配没有依据可循，也造成资源配置效率低下。

3.2 缺少项目之间的沟通机制和信息共享平台

软件项目在传统单目管理模式下，项目经理只考虑自己负责的项目成败，项目之间没有沟通，信息不流通，项目经验不能及时受用，项目之间的影响风险增大。

3.3 缺少专门的项目管理机构，整体管控薄弱

大部分软件企业缺少专门的项目管理机构，缺少多项目整体的管控，项目处于游离状态，各自为战。项目经理能力不足，会使得项目问题不断扩大，甚至导致严重后果。

4 项目群管理的整体思路

4.1 建立软件公司的项目群管理办公室PMO

在软件公司建立项目群管理办公室PMO，设立全职的项目群总经理，项目群总经理负责项目群的总体把控。PMO不仅能够促进公司内部的广泛交流，还有利于促进项目成员的团队精神，能够对客户的需求做出迅速的反映[2]，保证了项目群整体利益的最大化。

4.2 确定企业项目群内部项目优先级

对项目群中各项目进行优先级排序的主要目的是在资源受限的情况下为项目群经理提供决策依据[3]。在确定优先级时，可从项目经济效益、风险程度、对公司的发展影响等方面考虑，可采用层次分析法进行项目优先级的定量分析。

4.3 制定软件项目群资源管理计划

各项目经理向项目群总经理提交项目进度计划和资源计划，项目群总经理再召集职能部门负责人协商，结合职能部门资源提供能力、各项目的进度计划、资源计划以及项目优先级别制定项目群的资源管理计划。项目经理根据项目群总经理下达的资源实际分配指标情况对项目计划做出相应的调整。职能部门按照项目群资源分配计划向各项目组提供资源，并由项目群经理监督资源的使用情况。

4.4 软件项目群变更管理

软件项目需求模糊，变更频繁，项目在范围、需求、进度等多个方面都会不断变化，项目变更往往会影响其他项目的资源利用，甚至会影响项目群整体进度。项目群的变更管理就是通过关注单项目的变更对项目群整体的影响，降低项目群整体的变更风险。项目群总经理需要掌握项目变更情况，从范围、成本、进度、质量等方面分析的影响。再决策是否允许变更或如何变更。

4.5 软件项目群沟通管理

为了使项目间有更充分的交流，经验、成果有效借鉴，需要搭建良好的沟通管理平台，建立完善的沟通机制，例如，通过制定书面汇报制度，定期组织项目汇报会更好的监控项目进展情况，运用已有的成果和经验，提高项目群整体效率。

5 总结

项目群管理是一种多项目管理模式，软件企业采用项目群管理模式，不仅能够解决其在传统单项目管理模式下遇到的诸多问题，使项目群整体效率最大化从而提高公司整体效率，还能够帮助企业领导提高管理水平，帮助员工提高业务能力，进而提升公司的实力和竞争力。