试论房地产企业成本管控的弊端及成因

文/张雨，三峡大学经济与管理学院

1 房地产企业成本管控的主要内容

房产企业在项目建设期会涉及各方面的成本，这之中，土地成本、建安成本、建筑配套设施费和其他前期费用都在整个项目开发预算中占据了很大的比例。

土地成本。是指房地产企业获得土地所发生的各种费用，主要通过招、拍、挂、收购等方式获取土地。但随着房市调控的加码，地越来越难拿，土地成本占据前期成本的大部分。如何获得低价且优质的大宗土地，将成为成本控制的关键。

建安费用。工程建安是指从工程投标到竣工，贯穿整个项目的过程。是项目中的施工费，建筑安装费、材料费等。其一般占成本的40%左右，且由于安装工程一般工期跨度较大，涉及各产品的供应商，管理控制的人力成本也较高，合理管理好工程建安成本，并保证工期和质量，也是企业需要重视，并进一步探索和改进的。

建筑配套设施费及其他前期费用。其包含基础设施费和公共配套设施费。基础设施主要包括项目建设以外的市政配套，比如我们说的”三通一平“，基础的交通配套、园林绿化等。公共配套设施是指住宅区内配套的市政设施和绿地，包括社区服务、商业服务和医疗服务等。但这些产权和收益权都不属于有开发商，由行政事业单位收费，因此如果有些开发商没按照统一的标准就会存在很大的随意性。这部分费用是前期成本中最易都受到外部影响的，而房产企业如何管理这部分，也将成为影响整个前期成本的重要因素。

2 成本管控中存在的问题

成本意识缺乏全局性。项目的的成本管理需要具有全局性意识，来把控的项目全过程。但大多数企业的成本管理仅着眼于财务核算上，认为成本管理就是财务部门的成本把控。仅仅关注了项目投资总额，开发周期、项目的销售量和公司收益情况，而轻视了对项目前期设计和后期销售时的成本把控。房地产的开发周期很长，从获准开发到开发完成、获得权属，基本都在两年的时间以上，如果再考虑到销售后的相关配套建设和物业管理、工程和维护，这个周期将会更长。而房地产设计的成本内容设计很多，比如设施安装，配套建设，园林规划、市政建设、物业管理等，复杂的成本内容使得成本结构的复杂。这使得成本管理如果不清晰、不全面，面对如此复杂的成本内容，将很难强有力的把控。所以房产企业必须有科学的成本管理理念和专业的成本管理人才。

成本管理体系不科学。成本管理方法已经落后，随着时代的进步和外部环境的变化，得与时俱进的更新管理方法和思路。如果继续沿用之前的方法，采用预决算的方法来达到成本控制，就目前的情况远远不够的。另外一些大企业可能还设立了专门成本预算部，进行成本的全面管控。但是极大多数中小企业是没有设立专门的部门和人员进行成本把控的，忽视了对企业成本费用的管理和制控，同时内部管理条例也没有对成本费用管理作出明文规定，就算有规定也存在制度制定不严格和各种奖罚不分明的情况。

成本管控措施的执行不到位。比如成本预算部和投资管理部、财务部沟通的不及时，配合度不高。导致相关信息无法及时的执行到位，使得目标成本制定不科学，不全面。另外，执行力的缺乏，导致有些企业在制定目标成本政策后缺乏有力的执行，所涉及的相关工作人员没有科学有效的执行，都将导致企业成本管理无法真正践行。

3 解决房地产成本管控问题的办法

加强企业成本意识。必须正确的认识到地产行业的行业特征：资金周转快，开发周期长，设计开发程序多。成本管控不只是一个单一环节把控，它需要全局考虑。加强企业成本意识，对成本管控的正确理解和认识是必要前提。管理层需要把握好成本管控的整体理念，根据企业文化，将这套理念放到企业计划中。然后向各部门领导传达普及，部门负责人接收信息，并实践到工作中。潜移默化中成本意识就会灌注到大家的意识里。

建立全面的成本体系。企业业要注重总结工作，并在此基础上研究更加科学合理的解决方案。同时房地产企业需要建立一个成本控制机构,专门收集整理各项目情况进行然后仔细分析；编制各项目本年计划；考核各项目执行情况，确保成本控制制度的落实。同时通过数据的收集分析，使企业从多个方面了解企业成本的构成。

建立科学的管理方法。企业也可以根据自身情况，引进先进的管理方法以完善自己。例如动态成本理念，动态成本理念的最大特点就是实时性，不同于以往的采用最后的决算报告来核算成本，而是采用动态管控，纠正偏差，每个工程节点都对成本进行监控，这样一来企业就能随时了解企业的成本情况，能够预先判断企业即将面临的一些问题，并且对已经发生的失误进行及时调整，避免产生严重后果。同时，还要重视合同的管理。因为房产企业大部分成本都是合同成本，要重视合同的约束，以合同管理为中心，从合同会签的抓起，从源头把控。抓住动态成本和实际成本的变化了解项目的整体进度并且对其进行控制。也可以大胆创新，建立符合自身的管理体系，这能够对成本进行更加有效的控制。

完善责任监督体系以强化控制。行之有效的成本管控体系，就是指构建合理地激励制度和约束制度。这就需要各项目、各环节、各部门的负责人相互监督，相互配合，相互制约形成体系，从而促使成本计划贯彻落实。同时要明确责任的分配，落实到每一个人。将个人的经济利益与成本目标完成情况挂钩;对于在成本计划内完成，并且保质保量的各项目和部门给与奖励。建立有效的激励机制，必须有科学的成本考核机制。我们可以评价整个项目的成本管控水平；将项目最终测评的“动态成本”与初期预估的“目标成本”对比，将执行过程“实际的经济技术指标”与“责任成本体系“中的“评价指标”做比较，根据偏差大小做出切实的评价，真正做到奖罚分明，拿数据说话鼓励大家保持成本意识，确保成本计划的完成。

【参考文献】

[1]王满,王艺凝.保利地产的目标成本管理[J].财务与会计,2012(02):26-27