高效运转的煤炭企业管理运行体系研究

杜佳彪

(陕西陕煤陕北矿业有限公司，陕西省榆林市，719000)

陕北矿业公司隶属于陕西煤业化工集团公司，是以煤炭生产、煤化工两大产业为主体的省属国有大型企业，公司总部设在榆林市经济开发区。陕西陕北矿业有限责任公司的前身为兰州军区后勤部陕北矿业管理局，成立于1994年2月，此前为中国人民解放军第21集团军及其部分师旅1989年在神木、府谷开办的煤矿，1998年12月移交陕西省，2002年进入陕西省煤炭运销集团，2004年2月加入陕西煤业化工集团公司。2005年7月改制为陕西陕北矿业有限责任公司，2008年12月31日公司分立为陕西陕北矿业有限责任公司和陕西陕煤陕北矿业有限公司。两个公司实行人员资产分离，一套班子领导。2018年4月，根据陕煤集团决定，陕北矿业公司和神南矿业公司合并，实行一体化管理。目前公司下属红柳林矿业公司、柠条塔矿业公司、张家峁矿业公司、中能煤田公司、孙家岔龙华矿业公司、产业发展公司、韩家湾煤炭公司、涌鑫矿业公司、生产服务分公司和煤炭科技孵化公司10个单位[1]。

2009-2017年,公司资产规模达464亿元，累计生产煤炭5.1亿t，实现收入1442亿元，实现利润总额554亿元，上缴税费超过373亿元，社会公益捐助5亿多元。2015年、2016年、2017年人均年产原煤1.10万t，居中国首位，世界第二。

1 打造高效运转的管理运行体系的现实意义

1.1 高效运转的管理运行体系是企业高质量发展的客观需要

宏观来讲，实现高质量发展是国家各项事业发展的方向，是经济结构调整的目标；微观来讲，高质量发展是企业高效运行的保障，是实现进档升级的关键。对于陕北矿业公司来讲，实现高质量发展和全要素生产率的提高，高效运转的管理运行体系是前提和基础，高效运转的管理运行体系要求的高效、系统、活力皆是高质量发展的题中之义。

1.2 高效运转的管理运行体系是预防治疗“大企业病”的“特效药”

“大企业病”是一些公司发展到一定阶段面临的通病，主要表现在机构臃肿、人浮于事、信息不畅、职责不清、多重领导、决策复杂、行动缓慢、协调困难、安于现状、墨守成规、人才流失等方面，最终结果是企业组织运营效率低下，缺乏竞争力和创新力[2]。纵观世界商业史，由于“大企业病”走向消亡或实现涅槃发展的企业不计其数，甚至不乏世界500强企业，韩国大宇公司和美国通用电气公司算是业界典型案例，大宇盲目扩张、负债经营，最终因大而不精走向破产消亡，而通用电气通过一系列业务重构和组织重构活动取得了奇迹般的改革效果。

对于陕北矿业公司来讲，两个公司合并后，产能变大、资产规模变大、下属企业变多、员工人数变多，算得上名副其实的大企业。不能说企业在管理上毫无瑕疵，尤其公司当前处于合并融合阶段，仍存在过稳日子、小日子的思想观念，如何预防公司得“大企业病”，如何清除公司高质量发展障碍，构建系统的组织运营体系是前提，实现企业自运营是根本，让管理的轮子转起来是关键。

2 高效运转的管理运行体系的范例借鉴

让陕北矿业公司管理的轮子转起来，首先要搭建符合公司实际的高效运转的管理运行体系，而该体系的实质是管理权限的“收”与“放”。如何正确处理集权与分权的关系，有两个成功案例：一个是IBM公司的集权管理，一个是华为公司的分权运作。

80年代中期，IBM公司为了改变官僚结构，决定下放权力，将IBM划分为13个分部，让每个分部都有更多的自主决策权。但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通，致使IBM一度走向衰败。1993年，IBM公司提出适当集中权力“重建IBM”之后，才扭转了局面。

任正非在华为公司初创期以集权管理而闻名，但随着华为的发展壮大，集权管理所带来的负面影响越来越大。随后华为公司以《华为基本法》为改革利剑，建立以事业部和区域公司为核心特征的矩阵结构，实施有效分权，沿着管理流程授权、行权和监管，实现权力的下放。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和管理流程发展彻底转变，每根业务链条都能快速灵活运转，重点的交互节点得到有效控制。

以上两个公司成功经验的启示在于：一个企业在构建管理运行体系时必须结合自身情况，注重管理权力的灵活应用。陕北矿业公司在构建高效运转的管理运行体系时必须更新传统观念，创新管理机制。公司计划对所属单位实施分类管理、分级管控，按照“管控三分法”的思路[3]，初步构建“一体三制”的管控模式，即对全资类企业实施运营控制，为激发活力给予适当放权；对控股类企业实施战略管控，为保障所属企业重大经营行为符合公司战略发展方向，一定程度上实行集中管理；对参股类企业实施财务型管控，强调重大事项备案。

实施“一体三制”管理，主要能解决以下问题：通过分类管理、各类考核，激活公司各类所属企业管理动能，提升公司整体管控水平；通过“一体三制”管理架构搭建为公司高质量发展提供机制保障；通过“一体三制”管理模式的探索与实践，为公司进一步深化体制机制改革探索一条新路子。

3 陕北矿业公司打造高效运转的管理运行体系的实施探索

3.1 构建完整的计划管理体系

计划管理体系主要包括战略规划、年度经营计划和月度工作计划。战略规划是企业发展的方向[4]，陕北矿业公司当前“二优三商”的发展战略正是基于“四个转变”而制定，即从质量可靠向技术领先转变，从经营产品向经营平台转变，从单一服务向解决方案转变，从传统产业向“互联网+”转变。年度经营计划的制定要注重对中长期发展战略的分解，强调战略目标导向。月度工作计划需突出年度任务科学分解，突出重点工作考核。

3.2 构建科学的组织架构及岗位配置体系

企业完整组织架构主要包括公司的功能定位、核心职能、公司与所属单位的责权划分以及部门职责4方面内容，陕北矿业公司当前部门职责已基本确定，其他3个方面内容需要根据“一体三制”的管控思路进行更新完善，具体通过公司新的《组织管理体系》加以规范。岗位配置体系方面，公司目前已制定岗位职级体系，但还需要根据公司融合需要，稳步推进岗位配置，做实定岗定编定员工作，真正达到机构精简、岗位精干的管控要求。

3.3 构建完善的制度流程体系

制度体系构建方面，要严格按照公司前期下发的《政策制度融合方案》和《重点政策制度修订安排》等文件要求，认真调研，统筹推进，本着成熟一项、完成一项、执行一项的原则，按照内控管理制度的标准和要求，突出责权划分，逐步建立完整的陕北矿业管理制度体系。流程优化方面，要按照一流企业流程管理标准，持续推进业务流程优化，并严格按照PDCA循环原则促进公司管理流程持续改进，实现计划制定、组织实施、结果检查、偏差纠正4个环节的闭环管理。

3.4 推广“五化”管理模式

通过推广“经营行为规范化、智能管理流程化、市场开拓平台化、业务运作项目化、岗位操作标准化”的管理模式，以管理目标为出发点，管理理念为依托，管理要素为基础，管理流程为导向，强调对业务流程、管理流程、职责分工、操作规范以及控制表单进行系统梳理，实现系统资源高度整合，管理效能持续提升，助推公司生产矿井和服务企业向规模化、产业化方向快速发展。

3.5 构建高效的考核激励体系

一个企业工作的执行效率取决于考核激励体系的设计水平。公司当前初步构建了以全面预算平衡记分卡为基本架构的卓越绩效考核体系，该体系以全面预算管理为理念，以平衡记分卡和KPI为工具，以围绕4个维度设置的关键绩效指标为核心内容，基本实现了考核激励的导向作用。为了强化公司卓越绩效考核体系的科学性，下一步将按照绩效考核SMART原则(具体、可度量、可实现、现实性、时限性)对该体系进行优化，调动和保护好各层级职工积极性。切实解决表太多、调门高、行动少、落实差等突出问题，指标值设置避免过高或过低，指标完成情况实施反馈跟踪，注重指标完成期限设置，构建科学、高效的考核激励体系。