中化地质矿山总局企业化改革组织架构设计与实践

于文罡

(中国煤炭地质总局，北京 100038)

0 序言

中化局的前身是化工部地质矿山局，成立60多年来，在地质找矿、矿业开发、勘察施工等方面取得了显著成就，为我国粮食安全和化学工业发展作出了突出贡献。

历经数次机构改革与调整，2009年5月，中化局成建制进入中国煤炭地质总局管理。成为一个保留地勘事业单位编制，实行企业化管理的中央二级地勘单位。下辖有18个地质勘查单位、16个国家认证实验室和40多个控股企业。随着改革不断深化，中化局所面临的环境、形势、任务和发展战略发生了根本性的变化，原有的组织构架、职能定位、管理方式和职工的思想观念及工作方式方法已经远远不能满足企业化经营的需要。

根据党的十八届三中全会精神和《中共中央国务院关于推进事业单位分类的指导意见》，地勘事业单位改革势在必行，实现企业化运行是中化局的必然选择。为了适应改革的要求，实现化工地质勘查单位的发展战略目标，必须对现有的组织结构和管理模式进行改革创新，建立适应现代企业管理制度要求的、符合地勘单位发展实际的组织管理模式。

基于此，在中化局的领导下，与中介合作，对中化局企业化改革组织构架进行了设计并具体组织实施，包括中化明达地质矿业有限公司工商注册、三定方案设计到组织招聘、公司初期的经营管理全过程，以及子公司的组建、划转。总结提炼在中化明达企业化改革的经验，探讨适合化工地勘单位企业化改革发展的组织架构。

1 组织架构类型分析与方案设计原则

1.1 组织架构类型

概括现代企业组织架构类型，主要有职能制、事业部制、控股公司制及矩阵制等几种，如何选择主要取决于企业的环境、战略、所处的行业、企业的性质及国有的特殊性要求。

1.1.1 职能制组织架构

职能制是按照职能组织部门进行分工的组织形式。由职能部门负责对企业的人、财、物、信息等资源进行统筹配置和管理。中化局当时采用的就是职能式组织架构，其优缺点在实际工作中均有所体现。这种单一的职能式组织架构已经制约了中化局企业化改革的进程，不利于发展战略目标的实现。

1.1.2 事业部制组织架构

事业部制是企业根据地区或产品类别设置若干个事业部，统筹负责区域市场内产品的设计、采购、生产与销售，实行单独核算，独立经营。总部只保留事业部人事决策、预算控制和监督权利，并通过利润、经营收入等经济指标对事业部进行控制。

中化局所属各单位完全实行独立核算、自负盈亏，发展参差不齐，相互间协作性差。管理层次较多，各院有较大的自主权，不利于集团化经营发挥整体优势。必须对其人、财、物集中控制，优化组织架构，压缩管理层级，才能满足企业化改革发展的要求。

1.1.3 控股公司制组织架构

控股公司制是指母公司对子公司、关联公司进行产权管理并承担有限责任的一种相对松散的组织形式。集团公司通过产权纽带实现用相对少量的资本控制大量的社会资源，同时分散投资，控制风险，但“有控制的分权”操作难度较大。

目前，中化局所属单位大多为事业单位，只有部分三级单位进行了改制，没有健全的法人治理结构。各单位产权都属于国有资产，该局只是授权各单位负责国有资产的保值增值。实行控股公司制是未来发展的方向，特别对新设立的子公司，采取控股公司形式有利于企业参与市场竞争。

1.1.4 矩阵式组织架构

矩阵式组织架构有利于集团内部纵向与横向沟通，发挥集团的协同效应，加强职能部门内部相互制约，但组织缺乏稳定性，容易造成职能双重性，管理费用较高。不适合中化局。

综合以上几种组织架构类型的特点，结合中化局的实际情况和未来企业化改革发展的需要，任何单一的组织架构均不能满足实现企业发展战略的要求，中化局比较适合的组织架构是以职能制为主，事业部制为辅，对新开展的矿业开发性企业可采用控股公司制组织架构。

1.2 方案设计原则

中化局企业化改革组织架构设计的主要目标：能够适应市场经济发展的要求和外部环境的变化，有利于国家地勘单位企业化改革，有利于集团化、规模化、规范化和国际化经营，能够满足该局发展战略的需要，能够体现国家地勘单位行业特色，通过组织架构设计，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业管理制度，以确保该局企业化改革发展战略目标的实现。为此在组织架构设计时应遵循以下原则。

①事企分离运行的原则。目前，中化局为国家地勘事业单位，实行企业化管理，历史遗留问题多，经济基础较薄，职工“等靠要”思想严重，攀比现象比较突出，现有的管理体制不能调动职工的积极性。因此，必须将离退休人员与在职人员分离，对离退休人员实行事业化管理，对在职人员实行企业化管理。

②稳定性过渡原则。目前，中化局职工基本适应了现有的管理模式，对现状产生了一定的依赖思想。为了不引起大的震动，该局企业化改革组织架构的设计可采取平稳过渡，分步实施原则。

③目标一致性原则。组织架构的设计应结合单位实际，以经济效益为中心，本着有利于企业化改革发展，有利于企业发展战略目标的实施，有利于提高职工的生活水平，不能千篇一律，照搬照抄。

④集权与分权适度原则。为了保证决策及时、有效，必须实行集权与分权相结合的领导体制。一方面，为了发展战略目标的实现，更好地优化资源配置，发挥行业整体优势，需要在经营方针和管理理念方面保持一致，并在投资、人力和财务等方面实行集权管控。另一方面，又不能管得太死。应该给予子公司高度自由的经营自主权，以便更好地调动和发挥各子公司的积极性和创造性。

⑤责、权、利相统一原则。在对子公司的授权过程中，必须采取责、权、利相统一原则，将授权、管理控制、责任与激励、约束等行为有机结合起来。

⑥行业特殊性原则。目前，中化局是实行企业化管理的事业单位，还有地勘行业的特殊性，所以不能采取单一的模式，而是多种模式的组合，以满足事业和企业共存的特性要求。

2 组织架构方案确立

2.1 总体设想

根据中化局的特点和发展战略的需要，其企业化改革组织架构应该是职能制、事业部制与控股公司的混合型模式。前期以事业部制为主，职能制为辅，后期根据需要逐步向控股公司过渡。在事业单位分类改革到位之前，分别按照事业和企业两条主线做好顶层设计，延续事企并行但相互分离的管理体制，局机关兼赋集团总部职能，以企业化运作为主；以产权关系为纽带，清晰产权主体和法人财产权，出资人职责到位，所属各实体建立规范的现代企业制度。改革条件成熟之后，转变为真正的企业。

一是事业单位职能部分，保留局和所属单位的事业单位名称，主要负责公益性、社会性和基础性地质工作，负责对全系统离退休人员的统一管理，保持事业经费的畅通申领工作。

二是企业运行部分，将各单位所有经营性资产全部纳入企业范围。由局组建集团集团公司，各院组建子公司，取消三级法人单位，建立和健全现代企业制度，进一步完善法人治理结构，成立董事会、监事会、投资委员会等，最后形成总局(集团公司)--地勘院(子公司)两级管理。集团公司对子公司的投资、人力资源和财务实行集中管控，并授权子公司负责对国有资产的保值增值，实行自主经营、独立核算、自负盈亏；同时，集团公司对子公司采取签订“经营目标责任书”“党风廉政建设责任书”和“安全生产责任书”形式进行考核与奖励。对集团公司及子公司新成立的企业将全部实行控股公司经营。

2.2 产权结构设计

中化局组织架构的设计直接涉及到内部产权关系，因此，明确产权归属和产权结构是设计组织架构模式的前提。

①产权归属。局及所属单位，包括事业单位、三级单位(全资、控股、参股)形成的资产最终均为国家所有，由国务院国资委行使管理职责。

②产权结构。按照产业布局和发展战略目标，中化局应建立以母子公司体系为基础的产权结构，同时考虑事业部制、控股公司和职能单元的组合。

2.3 职能部门架构设计

为了达到集团公司对子公司的集中管控，职能部门主要设置办公室、规划发展部、资产财务部、经营管理部、监察审计部、人力资源部、地质科技部、离退休事业部、党群工作部等。各部门按照业务分工设置，横向职责没有重复，但相互联系与衔接。职能部门依据职责对子公司行使指导、服务、协调和监督管理，以保证集团公司的发展战略和经营目标得到有效的贯彻与落实。

2.4 子公司或控股公司架构设计

地质勘查及延伸产业作为主导产业，其涉及的领域多，服务范围广，具有较好的市场发展潜力。子公司或控股公司是集团公司的利润中心，集团公司的决策部署和战略目标主要由子公司或控股公司去落实和完成。

2.5 组织架构权责关系

组织架构设计的核心就是要进一步明确权责利的关系。中化局企业化改革时，在组织架构内部权、责、利划分过程中，应当遵循权、责、利对等和集权、分权适度的原则，要以集团公司与成员企业之间的产权关系为基础，合理划分其经营管理权责。既要发挥集团公司统一指挥、统一决策和集团化经营的优势，又要给予子公司适当的权限，满足其自主经营。

①集团公司。中化局是集团公司的战略决策中心、投资中心和资本运营中心。承担国有资本保值增值的责任，并依法对所属子公司行使出资人权利。同时，按照产权联结关系和投资持股比例依法行使资产收益权、重大事项决策权和选择经营者的权利。集团公司除设置若干职能部门外，应按照现代企业要求，健全法人治理结构，设立董事会、监事会、投资决策委员等机构。

②子公司。子公司是集团公司的利润中心，也是集团公司发展战略目标的执行者，受集团公司的授权对国有资产的保值增值承担责任。子公司是独立核算的自主性经营实体，具有独立法人地位，负责完成集团公司下达的各项经济责任指标任务。

③分公司。分公司是子公司的生产经营单位，只能以子公司的名义开展各类具体的生产经营活动，不具备独立法人资格，不能承担独立的民事责任。

3 组织架构设计方案的实施

3.1 组织架构创新观念的更新

组织架构设计方案的实施是一个系统工程，涉及思想观念、经济体制、管理制度、组织文化等各个方面。必须提前组织广大干部职工认真学习有关事业单位企业化改革的文件精神，帮助分析研究企业化改革面临的形势和任务，讲解设计企业化改革组织架构方案的必要性和重要性，进一步解放思想，更新观念，与时俱进，让干部职工真正理解和支持该局企业化改革方案，积极参与企业化改革。

①组织架构创新观念的建立。中化局是国有地勘事业单位，离退休职工占一半以上，职工受传统计划经济影响较深，对事业费的依赖性较强，习惯了传统管理模式、思维方式和工作套路，对地勘单位企业化改革有抵触，对现代企业管理理念缺乏认识，对新的组织架构建立难以接受。因此，企业化改革组织架构的实施关键在于职工观念是否转变，职工现代企业经营观念是否建立。最有效的手段就是学习和培训，逐步将现代企业的经营理念、价值观、信念、精神通过学习培训移植到广大职工的脑海中，逐渐培养职工对企业化改革的认同，对组织目标的认同，逐步建立自我创新意识，自觉参与企业化改革。

②组织文化建设。在企业组织架构设计的同时，必须注重该局内部的环境及其固有的组织历史文化。要通过企业文化建设，形成和弘扬符合该局特点、促进单位和职工共同发展的价值观，提炼、宣传“想事、干事、成事”的企业精神；要建立健全科学的管理制度，加强制度文化建设，不断激发职工的积极性和创造性，促进制度文化建设和管理文化的提升；要树立行为规范，加强行为文化建设，构建良好的行为文化；要组织职员对这些新的企业组织文化理念进行认真的学习，加深对集团公司组织架构设计的理解与认识，为组织架构设计方案的实施提供根本保证。

③组织架构设计方案的共识与理解。中化局新的组织架构必须建立在职工全员参与，以及广泛征求职工意见的基础上。使参与企业化改革能够成为职工的自觉行为。方案在正式实施以前，要结合实际，全面分析所面临的各种环境和实现新的战略目标的艰巨性，对组织架构设计方案进行广泛的宣传和深入全面的学习，让更多的职工了解组织架构设计背景，认知设计过程，理解必要性，把握内涵，这是方案有效实施的最基本、最必要的保证。

3.2 岗位设置与职能界定

①岗位设置与工作标准的设计。岗位的合理设置是各部门履行职责、实现工作目标的基本保证，也是部门职责有效实现的关键。各部门负责人作为集团公司的中层管理者，其工作标准主要是全面执行集团公司的战略决策和各项工作部署，在任期内为子公司提供有效地指导、协调、服务和监督工作，使子公司能够顺利完成集团公司下达的各项经营目标和任务。其次，各部门根据职责任务情况，按专业分工的原则设置若干个业务主管及其他人员岗位，在部门主任的领导下开展具体的业务工作。

②职责界定与结构单元。职责的界定是组织架构设计方案有效实施的基本保证。集团公司在职能部门划分职责时，应坚持职能部门之间职责不重复和不交叉的原则，进一步明晰部门之间的工作联系。

3.3 清产核资与产权界定

①清产核资。在企业化管理过程，必须进一步明确集团公司及子公司的产权关系，做好各个企业的清产核资工作。要按照国家有关规定，做好资产评估、资产处置及债权债务清理工作。

②新架构下的产权界定设计。按照该局企业化改革的总体要求，认真做好新架构下该局事业单位部分和企业化集团之间的产权界定工作。将经营性资产全部纳入企业集团。

3.4 运行规则

3.4.1 地质勘查业运行规则确定原则

新的方案严格规定了职能部门的职责划分，其工作侧重点和工作内容发生了较大的变化，层次分明。这一变化要求必须重新建立一套新的运行规则。

①遵循集团公司作为整体的原则。中化局是一个统一的整体，各个子公司必须服从整体利益，要在集团公司统一领导下开展各项生产经营活动。

②遵循充分体现责权利一致的原则。在职责界定清楚后要严格按职责赋予的责权利行事，同级之间也要按照市场规则办事。

③遵循特殊性的原则。每个子公司管理的方式均有差别，要客观地分析这些差别，要充分适应其特点，在下达经营计划、经营业绩考核等方面要分类指导。

3.4.2 规则体系的设计

规制体系原则上可分两个层次，即集团公司总部、子公司(分公司)。第一层，也就是覆盖全面的制度，明确了最基本的行事准则或工作程序。主要有集团公司工作规则，集团公司财务、投融资、规划管理、人力资源、审计、资产管理方面的规制和科研管理方面的规制等等，总部各职能部门、子公司(分公司)都要执行，这些规制同时也明确了两个层次之间的责权利关系；第二层是子公司或分公司内部的规制，属于更具体更细化的规制。两个层次相互联系，有机结合，上一层是下一层要遵循的总体原则，下一层是上一层的具体体现和实施。

3.5 人员聘用与安置

3.5.1 用人制度改革

集团公司组建成立后,根据部门岗位设置,在全系统内部实行全员聘任制度。集团公司领导层由上级主管单位考核任命，各子公司和部门负责人采取竞争上岗，由集团公司领导层进行考核聘任。子公司和职能部门实行经理负责制，其所属部门设置及部门负责人的聘任由经理直接负责，部门工作人员由部门负责人聘用。层层签订经营目标或管理目标责任书，三年一个任期进行考核。公司所有职工实行企业工资，干部能上能下，职工能进能出，薪酬能升能降。

各子公司根据工作需要选择用工形式，全面进行用工和薪酬制度的改革，实行竞争上岗。企业与职工签订聘用劳动合同，并为职工办理各种社会保险。原单位正式职工的各种社会保险经费由企业按国家和地方有关标准统一交由地勘单位管理。从企业退休、劳动合同到期或解除的正式职工仍回原地勘事业单位统一管理，其间发生的所有费用由企业承担。

3.5.2 富余人员的安置

在企业化改革时, 要妥善处理富余职工分流安置工作，处理好职工的劳动关系。鉴于国家有关地勘单位的改革方案尚未出台，参加企业化改革的正式职工原则上仍保留事业单位职工身份，其档案及社会保险等事宜由原地勘事业单位统一负责管理，待国家新政策出台后再统一办理转移或衔接工作。

对未能竞争上岗，要求解除与原地勘事业单位劳动关系的职工，在办妥解除劳动合同手续后，不再保留事业单位职工身份。应依法给予经济补偿，标准应参照国家和地方的有关规定执行。对于接近退休年龄的富余职工，可以制定统一政策，给予一定的生活待遇和补助，实行内部退养或待岗。

4 结语

本文根据国内外关于组织架构基本理论与实践，结合现代企业组织架构发展趋势，针对组织架构可选类型，通过对中化局现状、所面临环境、新的发展战略及相关特殊问题的分析，指出了其现有组织架构存在的主要问题和不适应性，提出了中化局企业化改革的组织架构设计方案，同时论述了实施新的组织架构方案需要开展的主要工作。其主要创新点体现在：

①很好适应了中化局面临的环境变化和新的发展战略的需要。根据组织架构的基本理论，及时地提出了中化局适应新环境、新战略的组织架构设计方案，符合实际，操作性强。

②针对原有组织结构不适应市场经济的特点，以及管理机制不活的问题，提出了以事业部制为主的管理模式，这一方案没有回避目前国有地勘事业单位面临的潜在问题，设计方案充分体现了应对未来企业化改革对地勘单位发展的要求，体现了国有地勘单位企业化改革的发展方向，具有较强的操作性和实用性。

③没有照抄一般的组织架构类型，而是在充分考虑中化局现状和产业特点的基础上，根据组织架构原理，提出了适合中化局发展的混合型的组织架构设计方案，即以事业部制为主，同时兼有职能部门和控股公司型的组织架构方案。这种混合型的组织管理模式，比较准确地体现了中化局既作为一般中央企业集团，同时又作为地勘事业单位的特点。

④充分考虑了积极稳妥和分步实施的原则。由于中化局目前仍是企业化管理的事业单位，事业单位分类改革相关的配套政策尚未到位，离退休人员还没有实行社会化管理，按照统一规划分步实施的原则，实行事业单位与企业分体运行的管理模式。待国家相关配套政策出台后，依据不同产业的发展情况逐步适时到位，这样既可以做到积极稳妥，又可以避免盲目性，充分尊重了客观实际情况。

⑤中化局组织架构设计方案的实施是一个系统工程，需要做大量的工作。需要广大职工加深对改革的理解，转变思想观念，需要严格界定每个部门的职责与岗位，需要做好产权界定，需要合理配备人员并安置好富余人员，需要制定合理的运行规则。只有做好这些工作，才能为组织架构设计方案的有效实施提供保证。