国有企业新旧动能转换的实施路径

□ 佟西玉 卞美玲 韩翠霞

党的十九大报告站在新的历史起点和战略高度，针对新的社会主要矛盾，提出了我国经济发展的新理念，为企业改革发展提供了基本遵循。山东省提出的以“四新”（新技术、新产业、新业态、新模式）促“四化”（产业智慧化、智慧产业化、跨界融合化、品牌高端化）为要点推动实施新旧动能转换重大工程，是对党的十九大会议精神的细化、深化、具体化，为我省国有企业改革发展指明了方向和途径。

新时代、新起点、新矛盾、新理念，对国有企业转方式、调结构提出了新的更高的要求和更丰富的内涵。转方式，不但要将经济发展方式从粗放增长向集约增长转变，同时还要考虑环境保护、可持续发展、消费行为、文化、社会关系等各个方面的协调；调结构，不仅包括所有制结构、分配结构、产业结构、区域经济结构的调整，也包括国有企业组织结构、产品结构的调整等。

转方式

转换思维方式。思维决定方向，眼界决定境界，思路决定出路。思维是一切工作的源头，思维方式影响工作态度和工作方式，进而影响到工作格局和工作业绩。要打破思维惯性和思维定势，树立战略性、前瞻性、全局性、系统性思维方式；树立市场观念、成本观念，提高经营意识和风险意识；要坚持新发展理念，坚定不移贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，推进企业全面深化改革，实现科学发展、创新发展、可持续发展。

转换发展方式。生产方式从粗放型向集约型转变，经济发展方式从增量增效转换成存量提效或减量保效，发展动力从产能驱动转换成市场导向驱动，坚持质量第一、效益优先、绿色发展。从长期看，各类产品市场供大于求将是常态，市场空白或供不应求均是昙花一现。企业持续发展的空间不是填补市场空白或进入供不应求的市场，而是采取产品差异化策略或低成本优势，企业要以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率。

转换管控方式。进一步深化国有投资公司体制机制改革，优化管理流程，纵向充分授权，横向清晰分工，集团公司重点管控战略方向、产业布局、内部协同，专业公司重点管控产业发展、产品结构、经营管理，基层单位重点管控安全生产、节支降耗、产品质量。明确界定权责边界，减少交叉重复，避免多头管理和“齐抓共管”，做到权责清晰、责权分明、管控适度、管服结合；制定管理手册，完善岗位责任制，明确工作流程和工作标准，并严格贯彻执行。

转换资源配置方式。内部资源配置方式由行政计划配置转换到以市场化配置为主、内部协同为补充的配置方式，坚持两手抓，两手都要硬。一手抓内部市场化建设，树立所有生产要素皆有成本的观念，逐步建立完善内部生产要素市场，发挥市场机制在内部资源配置中的基础性作用，促进生产要素向创效价值高点流动；一手抓内部协同，在市场机制失灵方面加强内部协同，推进区域协同、产业协同、产品协同和服务协同等，维护企业整体利益，确保集团公司战略目标有效落实。打破内部行政分工限制，用好内部共享平台，着力构建市场机制有效、集团宏观调控有度、基层单位有活力的资源配置方式，不断提高资源配置效率，降低配置成本。

调结构

调整优化投资结构。围绕国有企业的战略发展方向确定投资结构，制定投资正面清单和负面清单，明确投向，即投资区域、产业领域、产业定位等；明确投速，科学评估投资能力，控制投资总额和投资节奏；明确投效，科学评估项目赢利能力，按照市场化配置原则，将有限资金优先投向投资回报率高于企业平均收益率的产业和项目。

调整优化产业结构。坚持突出主业、专业发展、适度多元，在自身有核心竞争力的行业寻求可持续发展。一是坚持有所为有所不为，坚持宁错过不错进，明确产业优先发展思路和原则，谨慎评估、科学决策，避免遍地开花和齐头并进。二是利用“僵尸”企业处置和亏损企业治理相关政策，有序退出不符合公司发展战略、与主业关联性差、无核心竞争力的产业。三是完善实体经济、资本运营、物流贸易三位一体发展布局，把实体经济作为发展着力点，深化“三去一降一补”供给侧改革，提高供给质量，实现供需两侧的有效衔接和动态平衡。四是加快国际化发展步伐，充分发挥集团公司核心竞争力和品牌优势，从全球战略视野谋划做优做强资本运营，实现资本最大限度增值，同时将集团公司过剩产能和目标市场转移到境外。五是逐步调整优化产业区域布局，在资源优势区域重组发展主导产业集群，发挥产业规模优势和协同效应。六是优化资源整合和业务布局，利用境外平台拓展对外贸易，坚持效益导向、风险可控、产业协同，以控市场、控渠道、定标准、定价格为目标，培育贸易新业态新模式，推动物流贸易产业转型升级、提质提效。

调整优化产品结构。坚持市场化导向，产销平衡，协调一致。长期跟踪并深入研究分析市场，建立完善市场价格分析决策模型，提高价格生成和价格调整的科学性，同时根据市场预测调整优化产品结构。强化产品质量管理和品牌意识，坚持质量优先、绿色生产，提高市场信誉和品牌形象，走高端化、差异化的路子，在细分市场寻求最大效益空间。

调整优化资产结构。一是积极做好企业办社会职能移交，剥离移交公益性资产；做好“僵尸”企业处置和亏损企业治理，采取优化整合、清算注销、股权转让、技改扭亏等措施，实现不良资产处置出清或向良性转换。二是加大对“两金”占用考核力度，促进应收款项及时清收、库存有效降低，提高资产利用效率。严控贷款规模，发展融资租赁，积极推进债转股，降低企业负债率和融资成本。三是以突破体制机制制约瓶颈为目标，通过兼并重组、引入战投、股改上市等方式，让外资、民资、管理层等各类资本参与到国企管理和发展中来，优化调整产权结构，推进混合所有制改革，提高企业决策效率和内生动力。

调整优化人员结构。减少管理层级，优化管理流程，精简组织机构，建立完善人力资源科学化市场化的引进、培养、使用、退出机制，确保人才队伍适应转型发展需要。在产业结构、组织结构基本调整到位的基础上，对标市场先进、兼顾企业实际，按照标准化、模块化的思路，对各生产经营单位实施全面精准定编定员，确定并相对稳定组织体系架构和员工总量基数。规范完善岗级管理制度，畅通管理、专业技术、技能操作人才的纵向职业发展通道和横向交流轮岗渠道，做好人才梯队建设。持续深化开展减员增效工作，完善人力资源市场建设，促进富余人员显现化，为优化人力资源结构腾出空间。坚持外引内培相结合，解决结构性缺员矛盾，围绕集团发展战略不断优化人力资源结构。

调整优化分配结构。坚持效益决定工资，参照劳动力市场价位，在经济增长的同时实现职工收入同步增长，在劳动生产率提高的同时实现劳动报酬同步提高，促进分配向高产高效单位倾斜。坚持按劳分配原则，完善按要素分配的体制机制，扩大中等收入群体，增加低收入者收入，调节过高收入，取缔非法收入，促进内部收入分配科学合理、规范有序。坚持市场化导向原则，持续深化内部市场化建设，减少行政干预和人为调整因素，提高基层单位分配自主权，严格以定编定员为基础，增人不增资、减人不减资，提高职工获得感和满意度。坚持拓宽职工收入渠道，采取项目跟投、技术入股、成果转化收益分红、股票期权、增量奖股、核心员工持股等方式，对核心人才和管理骨干实施有效激励，多渠道增加职工收入。

通过以上“四转”“六调”措施，国有大型企业才能走出传统发展方式的窠臼，实现腾笼换鸟、凤凰涅槃，转型发展。