海外油气管道项目财务共享中心建设

王东生

中国石油管道局工程有限公司国际事业部，河北 廊坊

1.引言

中国管道局工程有限公司(以下简称“公司”)国际事业部目前管理模式是在某个地区中标项目后，临时抽调人员组建项目部并配备各类人员。该模式下海外油气管道项目的发展必然伴随着人员需求膨胀和管理成本剧增，在海外重复增设机构，往往容易造成人、财、物的囤积浪费。

中国管道局工程有限公司国际事业部(以下简称管道局国际事业部)目前海外共计有13个下属地区或国家公司，设置29个财务账套，核算约60个项目，中方财务人员60余人，目前海外财务管理模式的主要缺点有：① 海外财务人员配备有限，单个项目仅配置1名财务人员；② 基础设施相对薄弱，尤其是通信和网络，财务数据经常无法及时传递，总部无法掌握现场情况；③ 海外法律、财税风险与日俱增；④ 财务人才队伍发展缓慢、水平参差不齐。为此，笔者深入研究了海外油气管道项目财务共享中心的建设问题。

2.财务共享的含义及优势

共享总体理念是将管理机构的战略决策职能与操作执行职能相分离，对操作执行职能实施统一、集中管理，通过实施共享服务使其执行力提升，同时让管理者更加关注战略研究和决策。其实质是将分散在海外项目机构的某些业务，按照一定规则集中，由共享中心统一提供专业化、标准化、自动化服务[1]。

目前大型跨国公司普遍采用了财务共享服务中心的模式，共享专业化和标准化服务。……