新无止境

○ 文／本刊记者 赵 玥

▲每个油站每个员工都在努力实现自己的梦想，未来当然属于广东石油。摄影/黄妙丹

不断拓展的新空间，是广东石油给员工带来的最大财富。

心有多大，舞台就有多大。40年前,作为改革开放的精彩起笔,立于浪尖的广东省首书华章。在这片土地上，一个个知名企业应运而生，描摹出粤地从贫瘠到富裕、从禁锢到自由、从平平无奇到奇迹重生的底色。

沧海横流，方显英雄本色。

而今，生长于斯的中国石化销售广东石油分公司（以下简称广东石油）硕果累累，2017年主要经营指标实现了历史性突破：全年油气总销超过1660万吨，同比增长4.3%；便利店营业额超过100亿元，同比增长46.3%。

17.97万平方公里，仅是广东石油在地理上可覆盖的疆域。它的征途并不囿于此，在转型发展中，未来的画卷已经徐徐展开：前方天高海阔，带来气象万千。

核心是流动

“只有在广东石油，才能给我这么大的舞台！”家在山东的韩霄在广东石油成业成家，目前已经成为了佛山石油党群工作部的骨干。回看来时路，她心怀感恩。

4年前韩霄大学毕业来到了广东石油。在加油站实岗锻炼了整整一年后，公司安排她到高明区一座边远的油站担任站长。地处偏僻、不懂粤语，还要管理年纪比自己大的员工，韩霄眼泪没少流，在激烈的市场以及现实的管理难题中“野蛮生长”。

为了树立威信，韩霄只能自己带头干，三天三夜连轴转地盘点物资。一个女孩子爬上脚手架清理便利店玻璃外墙，清理卸油口时不小心被沉重的盖口砸到手指连骨头都露出来了……

能够将一个偏远的小站打理得井井有条，将销量提升30%，韩霄在经营管理上的能力有目共睹。然而，职场之路并没有止步。随后，韩霄被调到机关业务部门，零售、非油、党群等部门轮岗锻炼后，成为了佛山石油1500员工的娘家人——工会干事。

少年强，则企业强。

在广东石油，员工总有机会踏上未知的领域；而在无限的空间中，他们往往被发掘出惊人的潜能。

“人才的核心是流动。”省公司人力资源处处长王征苑一语道破。

针对全省人才分布不均衡情况，公司出台了《省市两级机关人员双向交流挂职培养管理办法》，激励年轻干部到欠发达地区挂职锻炼、省市公司双向交流和轮岗培养等。2013年以来，两级机关共计276名年轻干部开展了1-2年的基层挂职，目前经过基层锻炼已有24人走上中层干部岗位。

双向交流、挂职锻炼，这些促进人才流动的方式既是为了员工个人的成长，也是为了迎合广东石油对复合型人才的迫切需求。国企改革深化、企业转型发展，互联网经济浪潮……广东石油愈发感到既懂经营又懂管理、既有机关工作素养又有一线工作经历的复合型人才对企业发展的重要作用。

目前在零售中心交流挂职的黄林海，同样经历丰富。2003年进入公司，他的岗位从惠州的加油站站长到零管，直至2017年到省公司挂职。

“我的工作经历，大体可以反映出广东石油在人才建设上的员工发展路径。”黄林海说。

心无止境，则新无止境。反之亦然。

在黄林海看来，把员工送到不同层面去锻炼，最大的作用在于有利于消除本位主义，达到既有高度又接地气。“如果总是待在一个层面、一个领域，就会形成固化思维。通过这些年工作，现在做方案时我会思考工作怎么布局、怎么统筹、怎么落地，方方面面都会考虑到。”

流水不腐，户枢不蠹。

在戏谑“90后都已经秃头”的今天，广东石油不仅着眼目前，而且急于构建年轻干部培养和流动配置立体通道。

针对干部队伍逐步显现年龄结构老化、复合型干部不多、区域人才发展不平衡等矛盾，广东石油每三年根据市场变化和企业发展要求，系统性谋划领导班子和年轻干部队伍中长期发展规划。从工作机制创新、制度设计和平台建设的持续完善入手，广东石油配套出台了《广东石油中层领导人员管理办法》《机关管理人员绩效考评管理办法》《职业生涯发展规划管理办法》等8项制度，持续推进干部队伍年龄结构、知识结构和能力结构优化。截至2018年6月30日，中层领导干部平均年龄为46岁，“75、80后”比例达到35%；科级管理人员平均年龄为43岁，“80、85后”比例达到31%。在广东石油22家二级单位领导班子中，已配备“75后”年轻干部的19家，占比86%。

在广东石油人才队伍“十三五”规划中，到2020年底，45岁以下中层领导干部正职将占本层级人员20%以上，35岁以下科级管理人员正职占25%以上。这些，为企业持续健康发展、永葆基业长青提供了坚强的人才保障。

“鲶鱼”促竞争

2000年，高盛在纽约总部的美国现金股票交易柜台雇佣了600名交易员。如今，只剩下两名交易员“留守空房”。

科技变革所带来的人工智能、大数据算法，已成为华尔街标配。人类员工被淘汰并非新鲜事。

在这个世界上，唯一的不变是变化。

拥有2500多个加油站，但广东石油不能躺在上面睡大觉。因为它置身于外资、民资加油站竞争最激烈的广东市场。

早在2012年，广东石油就嗅到了互联网经济兴起的浓烈商机，并制定了转型战略。2012年开通电商网站、2014年上线微信服务号、2015年试点微信支付、2016年开通“加油广东”APP……广东石油一直在系统内甚至行业内领跑。

▲背负着梦想前行虽然不易，然而广东石油人在一起，心在一起。 供图/广东石油

领导层意识到，传统企业的互联网转型并不是简单地搞网站卖东西，而是将互联网思维烙在18000多名员工的骨子里，让他们主动参与，积极创新。

事实也是如此，员工的集体智慧和努力，让广东石油在转型的过程中迅速地感受到了发展的无限可能。

趸交、期交，投保、承保……广东石油与太平洋等三大保险公司开展战略合作后，这些专业名词频频出现在加油站员工的嘴里。

为了让员工跟上业务发展，自觉成为转型发展的推动者，广东石油为员工提供了“点餐式”培训大餐，内容涵盖APP推广、保险、旅游等业务。

东莞分公司经营管理部党支部书记黄晶阳把新业务比喻为“鲶鱼”。正是这只“鲶鱼”，激活了传统油品业务中不可估量的创新能力和竞争力。

有员工开玩笑说，在广东石油最不怕的就是下岗。因为除了卖油他还会卖保险，会卖其他产品。全省6000多名员工通过专业培训和资格认证，考取了保险从业资格证，有的光靠卖保险月收入超过2万块。

这种底气，并非来自所谓的铁饭碗，而是来自公司激流勇进，引领着员工不断接触新的业务领域，推动着他们无所畏惧地进入跨行业平台。

仇丽娜于2009年从BP跳槽到广东石油，原因就是一个——平台更大。“广东石油成长很快，单店营业额已经超过了BP，在综合业务的打造、线上业务等方面也比BP领先一步。”

本来想借助市场引进的成熟人才推动发展，广东石油意想不到的是，企业不仅学会了许多新的营销方式，而且创新了不少玩法，像电子券、扫码购等，上线2年的“加油广东”APP线2018年交易额已经突破了3.8亿元。就连仇丽娜本身也在感慨：“这里每天都有新知识、新业务，人在其中会成长得更快更好！”

在顺德大良加油站易捷门店，顾客不少。有员工发现，以前客户加完油就走，现在客户加油、购物、用餐、洗车，更愿意来加油站了。

“没有苹果之前，诺基亚是好手机。”下游开闸，仇丽娜并不畏惧，多元化未必是坏事。

“外资加油站也有非油业务，但把非油作为主业的只有中石化。”佛山分公司顺德经管部经理刘凌江认为，未来的竞争还是靠服务、靠品牌，抓住客户便能创造价值。

加油站增值服务所展示的商业蓝海是让人振奋的。在从单一油品供应商向现代化综合服务商转变的过程中，广东石油逐步摸索出一条线下做优实体门店、线上开发互联网平台的路。

2017年初，广东佛山。中国石化销售公司非油品工作会议在这座城市举行，系统内50多家单位云集，参观了古楼综合服务站。通过硬件改造、业务拓展以及线上平台构建等综合措施，这座原本不起眼的小站一跃成为了非油品基础品类单月营业额超过100万元的明星油站。

以综合服务站为核心，广东石油加快了向综合服务商转变的进程，目前已成功打造了719座百万元以上门店，276座二百万元以上门店。2017年，转型升级的广东石油全年非油品营业额104亿元，成为全系统首家年营业额突破100亿元的企业。

“松绑”激活力

戴着沉重枷锁跳舞，姿势总不会太美妙。

在求贤若渴的今天，优秀的专业管理人才成为企业争夺的对象。“我们也培养自己的职业经理人。”王征苑说。

▲供图/广东石油

2017年年底，惠州公司根据广东石油的工作安排，在沥林良井、杨村沙迳两组高速公路服务区开展了职业经理人试点工作。职业经理人团队一到位，就显露出不同以往的激情：过去惯于等、靠、要，现在则主动谋划，做好长远打算。沥林良井组设定了聘期内争创“百佳”的目标，2019年至少有1对服务区实现“全国百佳服务区”，2020年2对服务区均实现“全国百佳服务区”称号。

试行大半年下来，两组高速公路服务区表现突出，现场管理水平、工作效率都有了显著提升，而自营机出零售量同比增长超过6%，非油品毛利增长30%，基础品类营业额增长超过40%。

除成绩外，这些由职业经理人带领的团队，还创新了许多营销新玩法。沥林良井组针对货车司机需求开展免费送餐活动，将大巴进区率提高了28%。杨村沙迳组通过规范车辆引导，推出了一套员工易学易用的引车到位法，有效解决了现场秩序乱、假繁忙的现象，现场效率提高了30%。

据了解，下一步公司将参照高速公路服务区试点模式，尝试选取规模合适的经营管理部、城区汽油大站、新兴项目进行职业经理人试点安排。

在广东石油，能进也能出，能上也能下，不断地摸索灵活的用工制度。各种渠道打通，只为了能给人才提供更宽松的平台，创造更优秀的业绩。

在《广东石油“十三五”人才规划》中，有这么一条：鼓励人才到委托站实现创业梦想，在委托管理业务中建立梦想创业平台，为主营业务储备、锻炼人才。

这又是广东石油结合实际的一次创新。

2014年8月，番南、塘坑和胡蝶洲三座站委托给广州市柏科企业管理公司后，原来的站长梁桂豪便成为了公司股东，走上了创业之路。从化街口加油站从年销量不到3000吨的小站一跃成为近万吨站，油非互促实现了双增长。

“员工下班了还主动跑到客户那里推销加油卡、卖重点商品呢！”从化街口站王子君兴奋地向受托方负责人李少锋汇报。推行委托管理后，员工有了强烈的主人翁意识，创效增量积极性大幅度提高。

经过几年的持续推进和不断完善，广东石油超过40%的油站走上了这条创新管理的道路。通过强化契约化管理和健全激励约束机制，妥善解决了过去小站用工数量多、员工收入低、工作效率低等问题。通过减员增收降本增效，充分调动小站员工的积极性和创造性，实现增量增效增收多赢局面，走出小站“困局”。

目前，全省948座加油站实行了委托管理。2017年委托站油品销量同比增幅5%，非油品全口径营业额同比增幅42.5%。

下一步，广东石油将建立公司、受托方、人力资源外包公司多维人才管理架构，在主营业务推行“以合同制员工为主，劳务派遣工和非全日制用工为辅”的组合用工形式，探索合同制用工的“梯次建立、到期考核、滚动更新”的新机制。

闭环强管理

兵贵神速。在瞬息万变的市场竞争中，企业要用更科学高效的方式，让员工跟上市场节奏。

据介绍，广东石油围绕企业发展战略和经营管理目标，建立了涵盖运营、财务、客户和学习成长四个维度450项指标的组织绩效考评指标库和涵盖省市公司363个岗位的岗位绩效考评指标库，从名称、类型、周期、公式、数据来源等方面建立标准化模板。“现在机关的考核是实打实的，非常严格。我们的办事流程越来越快。”仇丽娜说。

这一点，广东本地燃气外采供应商也许最有发言权：从询价、竞价到议价，整个流程下来不超过5个工作日。

之所以强调“马上就办”，根本原因在于提升效益。不久前，广东石油出台了《经营管理线条工作办事指南》，为油品直分销、零售、燃气等业务线条的资源需求、价格审批、计划调整等8大项工作24小项流程进行重新梳理、划分职责，逐一明确了交办单位、问责对象以及完成期限等，清单式地罗列出每项工作、每个环节的时间要求和考核依据，为下一步问责和考核提供了客观依据。

利用新媒体，佛山分公司党委书记李象金设置过不少有趣又有效的管理方式。比如老赖排行榜，如果你的工作一直不完成，那你的名字就一直挂在那里，成为不那么光彩的“老赖”。

客户经理经常要拜访客户，面对考勤难的问题，采用了365考勤APP后，手机打卡、定位考勤，有效防止了上班“开小差”的问题。

有制度，也要讲方法。“过去大多采取人盯人的方式来管理，效率低，效果也不好。”李象金说。

在高效的闭环管理体系下，广东石油将员工带入了高速发展的快车道。

除速度外，广东石油的管理和考核还强调效果。比如在指标设置上，充分考虑“显绩”与“潜绩”，有效体现出设计“人力资源价值”指标。

据介绍，这一指标主要反映干部任期内人才队伍价值（体现队伍凝聚力的流失率指标和体现队伍价值观的员工违规违纪比例等）和员工素质变化（包括学历、职称、技能、年轻干部培养等），引导各级班子切实关注和提高企业的资本运营效率与价值创造能力。

为了更科学评价领导干部的业绩，广东石油建立领导人员考评数据库，整合财务、审计、人事、纪检监察、巡视、安全、内控等信息资源，建立包含领导人员主要业绩指标、民主评议、审计巡视、信访维稳、安全环保、廉洁从业等在内的考核数据库，一人一档，推动干部考核由定性的“感觉评价”向定量的“精准评价”转变。这为客观、全面、精准考核评价领导人员和推进干部能上能下提供了有力的支撑。考核的科学化，迅速反应在收入上，考核指挥棒的效果凸显。

2017年，地市公司领导班子收入拉差达到25%，省公司机关兑现差距最高达到了15%。多劳多得，干得好多得，不再是一句空话。