关于工程建设项目班组建设与创新管理的探究
——以官地水电站监测项目部班组建设为实例

方 瑞 华

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072)

0 前 言

班组是企业最基本的生产单位，是企业的生产前沿阵地，是各项工作任务的落脚点。企业的发展和卓越绩效水平的提高，最终体现在班组建设上。特别在提高工作效率和工程质量方面，加强班组建设就显得尤为重要。班组建设的目的就是要创建班组文化，让班组具有“亮剑”精神。具体就是要加强班组安全管理，增强班组的凝聚力、团结协作能力、创新能力和战斗力，推动企业战略目标的落地，使企业可持续发展。

1 班组建设的现状

目前我国经济正处于“增长速度换档期、结构转型阵痛期、前期刺激政策消化期”的三期叠加阶段。国家为应对经济下行压力，通过创新宏观调控和深化企业改革来激发增长活力。国家大力实施“一带一路”倡议，京津冀协调发展、长江经济带战略，以西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先的四大区域发展总体战略，基础设施投资和战略新兴产业的投入将成为稳定经济增速的新引擎，为企业发展提供重要战略机遇。企业必须深化改革，转型升级和提质增效，才能实现可持续发展，这要求企业必须从班组抓起。可目前部分企业忙于生产任务，只向班组要产值，要经营目标完成情况，致使作为生产一线的班组，普遍认为抓好安全生产，完成企业下达的目标任务就可以了，忽视了班组建设工作。班组员工也对班组建设和星级班组评定工作抱有消极和抵触情绪，不关心企业面临的国内外形势，对企业的使命和愿景领会不深入，从而缺乏创新精神和担当精神。这种现象尤其在生产任务重、工期紧、工学矛盾相对突出的生产一线尤为明显，班组建设的推进工作举步维艰。

官地水电站监测项目部由公司聘用职工3人以及承包商12人组成，承担着官地水电站各建筑物变形情况监测工作。项目部面临工作点多面广、设备种类繁杂且自动化程度高的情况，且员工文化素质参差不齐，技能水平不强、基础管理不牢、思想不统一、创新意识不足等，因此班组管理工作难度较大。如何带好这样一支队伍，如何带出一支面貌全新的队伍，这是其班组建设必须解决的问题。

2 班组建设存在的问题及应对措施

2.1 班组建设存在的问题

目前班组建设普遍存在5大共性问题：

(1)对目前公司深化改革、转型升级和提质增效的认识不足；

(2)对班组长的培养和选拔重视程度不足；

(3)班组制度建设不完善，管理粗放；

(4)班组文化建设乏力，制约企业发展；

(5)缺乏创新精神，核心竞争力不强。

项目部班组自组建以来深受上述问题的困扰。另外，随着近年来体制改革的深入，公司在管理模式、管理内容、管理方法、管理理念上均发生了变化。面对新的情况和新的要求，生产一线班组建设工作如何积极主动的适应需求，创新管理手段、提高员工技能水平、丰富业余生活，增强管理理念也成为必须越过的门槛。

2.2 应对措施

(1)深入调查研究，结合实际探索思路，加强领导，注重实效，不断开创班组建设新局面。我们从班组文化理论到主动开展班组文化建设，经历了一个由自发到自觉、由单一到综合、由表象到深层的发展过程。组织项目管理层应认真分析项目现状和形势、分析职工队伍的素质状况、剖析职工队伍的思想观念、精神状态和行为习惯等，以求明确班组特点和发展趋势，明确班组文化建设的切入点和工作重点，提出适应本项目特点的班组建设的具体内容。建立以项目负责人为组长，相关责任人组成的班组建设工作小组，健全班组建设的组织体系和工作体系，依托公司及官地水力发电厂的统一部署，全面、扎实地开展班组建设工作。同时健全班组的各项规章制度，完善班组标准化工作流程，建立工作质量评价体系，使员工在生产活动中，做到有法可依，有章可循，照章办事，实现班组管理制度化、流程化、标准化。明确班组的工作标准和安全职责，做到人员分工合理，形成班组的工作“事事有人管，人人有事干”的良好局面。规范班组基础资料管理，完善班组记录台账，加大对资料管理的考核力度，落实专人进行资料的收集和整理，逐步实现基础资料的数字化、信息化。加强对班组的管理与指导的深度和力度，解决目前管理中存在的问题和矛盾，营造全员参与班组建设的良好氛围，充分调动职工的工作热情。

(2)强化班组的团队作战能力，培养和选拔称职的班组长。企业的管理制度、企业文化的落地、战略目标的实现，很大程度上都要靠班组长来组织落实，这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效地带动班组成员形成合力。可以说，班组是否有战斗力，班组长是一个关键人物，所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”就是这个道理。目前，部分企业为了完成各项生产经营目标任务，普遍缺乏培养、使用和管理班组长的机制，许多人在班组长位置一干就是十几二十年，严重打击了班组长成长的信心，滋生了大量惯性思维，不利于班组的创新发展。所以企业应制定班组长“能力培养标准”和“绩效考核办法”，加强班组长综合能力培养，强化绩效考核，使班组长在持续改进中成长，同时把班组长纳入“后备干部”培养，充分发挥班组长的聪明才智。

为了提高班组长素质，充分发挥其带头作用，项目部开展集中培训活动。在取得班组长资格的上岗证后回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干；同时在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高其领导水平和工作能力，充分发挥班组长在班组建设中的作用。另外，有些班组长只对上级负责，不善于听取下级员工的意见，在员工中没有威信；有些班组长虽然自身很过硬，但由于并非员工选举出来的，员工会产生逆反心理，不服从他的指挥。根据这些问题，我们实行班组长轮值制，选拔优秀的，员工心目中称职的、有威信的班组长。

(3)完善班组建设管理制度和考核标准，使班组建设工作规范化、标准化、科学化。一个班组就是一个集体，一个集体就必须有规矩，完善的管理制度是构建和谐班组的有力保障；有完善的制度才能实现科学管理，班组的各项工作才能有章可循。此外，用制度来约束人、考核人、奖励人，也有利于班组员工进行民主监督，行使民主管理的权利，确保班组管理不至于因班组长更替而断档，或发生波动。

班组建设包括组织建设和制度建设两个方面的内容。组织建设要求首先确立班组长的领导地位，其次要根据生产六大要素进行组织建设，设立好班组的“两长”“五大员”。因此项目部建立制定出符合班组特点的各项规章制度，包括周例会制度、安全文明生产制度、员工奖惩制度、目标绩效考核制度等等；对员工的工作进行了重新分工，建立班组“两长五大员”，明确职责；制定和完善《班组建设相关制度》《作业现场安全管理实施细则》《应急处理方案》《两票制度管理》《车辆管理》《调休探亲及病事假考核细则》《员工培训管理办法》等，通过制度来规范班组管理，进而规范员工的行为。

企业要想提高经济效益，推行管理现代化，“抓管理、上等级”等就必须开展班组建设工作，而班组管理基础工作又是班组建设的重要组成部分，班组工作开展的好坏，在很大程度上取决于班组管理基础工作开展情况。基于这些，项目部将班组工作的重点应放在扎扎实实开展班组管理基础工作上。具体做法就是明确规定各班组应有的基础管理资料，包括“现场记录与台账、原始数据、图纸与资料”等，要能反映出班组活动，达到数据台账化、原始记录档案化、现场图纸图册化、缺陷处理制度化。在此过程中，应认真核查数据准确性、及时性以及统计台账是否齐全，检查工作中岗位责任设备维修制度、技术标准和技术操作规程等的执行情况；检查班组技术培训、班组管理与培训学习等是否记录并按要求填写；检查班组是否做到桌椅、文件柜、地面、墙壁干净的“五净”，桌椅、工具柜、衣物、上墙图表摆放、物品存放整齐的“五整齐”；检查生产现场是否做到无积尘、积油、积水、杂物的“四无”。通过狠抓基础管理工作，使班组建设工作扎实、稳固地开展，增强后劲力。

(4)潜移默化，逐步形成班组文化。班组文化建设作为班组建设的核心内容，既是班组积极向上正气的引擎，又是团队和谐的纽带。严格执行管理制度，确保班组圆满完成各项生产任务的同时，逐步在管理中加入情感元素形成班组特有的文化。为此，项目部明确地提出班组建设的目标是“创建五星级优秀班组”。围绕目标愿景，先后实施了多项措施，加强班组文化建设，并持之以恒、潜移默化的感染和影响员工行为。

将办公区、生活区分离，形成独立运行体系，同时调整设备、库房，配备个人生活、安全防护用品等，使项目达到生产可控、有序运行；加强对库房设备的管理，做到摆放整齐、标识清楚、安全可用，做到出入有登记、损坏有处罚；定期召开例会布置生产任务、强调安全风险、宣传各项制度，集中讨论存在的问题，做到宣贯到位；加强全员培训，并自行创新班组培训形式，踊跃参加公司、电厂青年论坛以及文体活动，营造“快乐相处、快乐工作、快乐生活”的氛围。

这一系列举措不仅激发了员工爱岗敬业、做好本职工作的热情，同时班组建设的创新也让员工工作更开心、更舒心，让公司及电厂更放心，逐步形成属于我们自己的班组文化。

(5)强化闭环管理，提升风险管控能力；创新管理，逐步提高员工技能。加强现场工作风险管理，每一项工作都要做到闭环，将安全意识深入到日常工作中。定期排查辨识危险源，进行全面系统的风险分析和评估，实施降低风险的措施。全员推行考试上岗制度，所有员工必须在班组组织的考试中合格后，才具备上岗资格；严格执行开收工五分钟交底检查制度，告知每个员工要做的工作事项、存在的风险、要如何避免风险，同时开展一系列演练，进一步提升员工应急处置能力。

加强新老员工的培训。对新员工采取不定期的理论培训，逐步提高他们的基础知识，并要求在实践中加以运用，逐步熟悉设备原理，同时采取“以老带新”的方式，要求老员工做好技术的“传帮带”工作。老员工基础好、经验足，我们采取渗透式培训，对出现的故障，在现场解决后及时进行经验教训总结，由老员工对新员工讲解产生故障的原因及解决办法，逐步提高后者的技能。

完善技术共享举措，每个员工应将经验毫无保留地传授给班组员工，提高整体技术水平，加强人员管理、自主创新能力，制定“小组长轮岗制度”，让每位轮岗小组长均能感受到“在其位、做其事、想其事”。不断地向其他优秀班组学习、取经，找出自己班组存在的问题和不足，并进行改进。

(6)打造和谐团队、提升服务质量、促进长久战略合作。我们一直坚持一个理念：团队的成功才是卓越的，和谐型班组是班组建设的第一要素。我们根据员工的特长进行职责分工，让员工深入了解班组建设，共同努力建设我们的班组，让每位员工都有归属感、荣誉感，并与集体荣誉保持高度一致；切实做到事前先沟通、事后作汇报，加强过程中精心施工，提供高质量成果，让管理者知道我们是怎么做的、质量是如何保证的。进而从思想和行动上提升服务意识、服务理念、服务态度，促进与官地水力发电厂的长久合作。

3 成果与评价

自班组建设开展以来，项目部取得了可喜的成绩：生产上，高标准、严要求、高质量完成了各项生产任务；安全上，未发生伤亡事故、安全风险可控；经营上，积极争取多样式的变更，创造更多的产值。通过班组文化建设，项目凝聚力明显增强，少了相互抱怨、多了理解支持，工作能力明显提高，业务水平不断攀升，安全生产理念深入基层，团队凝聚力不断融合，携手共进共创辉煌的关爱精神洋溢在班组中。

综上所述，工程项目班组建设是一项基础性工作，班组建设贯穿整个企业工作中；在班组建设方面，班组应该根据自身工作及管理情况不断创新，勇于实施，积极总结班组建设经验并不断完善，使班组建设能够符合企业实际发展需要，从而促进企业可持续发展。