企业组织设计的新趋势
——柔性组织

(广西大学商学院 广西 南宁 530000)

一、柔性组织研究背景

柔性概念于20世纪70年代末提出，最早产生于生产制造系统，学者们将柔性定义为生产系统适应变化的环境或适应环境带来的不确定性的能力。20世纪80年代为战略柔性与职能柔性阶段，柔性研究的焦点从生产领域扩展到组织战略、人力资源等职能领域。学者们将柔性概念进行扩展，将柔性与不可预测的市场变化联系起来，认为柔性是在组织具有参与环境变化，对环境带来的不稳定性不断做出的反应，以及适时根据变化的结构迅速调整的能力。20世纪90年代以后为组织系统柔性以及供应链和网络柔性阶段，柔性研究得到进一步发展，开始从组织内部扩大到组织外部，有些研究者以组织整体作为柔性研究的对象，对柔性企业组织和价值链柔性等问题进行了研究。

如今，在信息经济、网络经济和知识经济日益明显的超强竞争的作用下，企业的经营环境正在从以前相对稳定的静态环境转向日益复杂多变和充满不确定性的动态环境。竞争环境的高度不确定性使得柔性组织成为企业组织设计的新趋势，柔性组织设计成为满足企业保持适应驾驭环境不确定性、保持竞争优势、储备竞争未来资源、激发员工创造力等需求的发展选择。

二、柔性组织的概念及设计研究

(一)内涵

基于不同的研究角度和研究背景，研究者们对于柔性组织有各种不同的理解。综合学者们对柔性组织的概念，本文认为柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。柔性组织可以从以下几个方面进行理解：

第一，柔性体现的是组织应对环境不确定性的“潜在能力”,它是组织的属性特征的综合体现。柔性本身并不属于组织能力，但组织的资源和能力却是柔性最根本的决定因素。

第二，柔性本身是一个多维度的概念。一般认为柔性表现为范围、成本和时间这三个维度，范围是指组织系统所表现状态或采取行动的范围，成本是组织系统从一种状态转移到另一种状态所需的费用，时间是组织系统从一种状态转移到另一种状态所需的时间。

第三，柔性可以在组织的各个层次被概念化：资源和流程层次、子系统层次和组织系统层次，目前，对于资源和流程层次的柔性以及子系统层次的柔性研究较多，而对于组织系统层次的柔性的关注相对不足。

第四，柔性组织的设计内容主要包括组织结构柔性和组织过程柔性两个方面。组织结构柔性要求组织结构和内在的联系过程相适应，以达到适应多变环境的目的。过程柔性是利用一种或多种输入来制造有顾客需求价值的输出的一系列活动，过程柔性要求决策下移，过程简化，以减少组织内部的资源消耗为目的。另外，战略、决策、文化柔性等也属于柔性组织设计内容。

(二)特征

大多数的学者认为“柔性组织”是一个与传统刚性化的组织相对的概念。传统的刚性化的组织存在的高度集权、效率低下、环境适应力低、学习创新能力低等弊端，而柔性组织具有管理成本低、管理层次少、沟通渠道畅通、利于民主决策与员工的成长等优点，同时柔性组织也存在员工激励、组织控制、分权等问题。孙健(2007)认为其特征为：组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化、组织环境全球化。王娇娇(2009)认为柔性组织的特征表现为：适应性、敏锐性、创新性、学习性。杨玉国(2017)认为柔性组织应具备结构柔性、决策柔性、横向沟通、系统内单元的多级性、动态与静态相结合、基于基层单元体制的特征。

通过综合现有研究对柔性组织的特征描述，本文认为柔性组织的柔性表现在组织结构柔性化、组织管理柔性化、组织决策柔性化和内部运营柔性化四个方面。

(三)维度及度量

由于中外学者在柔性内涵、柔性分类和柔性维度视角等诸多方面存在差异，有关柔性组织的度量研究虽不少，主要集中为对柔性组织结构的度量，但未形成一个成熟的理论框架，有关组织结构柔性度量的成熟研究则更为鲜见。在国内，周城(2009)以组织结构扁平化、工作单元团队化和组织边界模糊化三个维度评价柔性组织结构。王高成(2009)通过资源柔性、能力柔性、组织柔性、文化柔性四个要素体系对企业柔性进行评价。于燕(2014)通过组织资源柔性、组织结构柔性与组织文化柔性3个维度对创新型企业的组织柔性进行测量。杨玉国(2017)以结构柔性、过程柔性、人员柔性、资源柔性、创新柔性五个指标系评价柔性组织。

(四)表现形式

新型柔性组织的主要表现形式有柔性团队、学习型组织、虚拟组织、网络组织和无边界组织。

柔性团队是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构，代之以一些任务为导向的、临时性的团队式组织，特征为：任务导向；具有较强的适应性、敏捷性和自适应性特征。学习型组织是指通过培养组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力为目的的人性化、持续性的组织，特征为：具有一个共同的愿景；组织有多个创造性个体组成；善于不断学习。虚拟组织是企业间动态联盟组织形式，即一些独立的厂商或者竞争对手，以战略联盟、业务外包、合作协议等方式所构建的以盈利为目的的动态型、网络型的组织，特征为：灵活性；相互信任；整合效应。网络组织在构成上是由灵活的、敏捷的、多技能的工作团队组成的联盟。网络组织最大的特征是松散和动态的连接；以任务为中心；强调平等、开放和分权。无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计，特征为：最大消除组织纵向与横向结构上的等级、职能差距；打破组织与组织外部环境、组织成员间的物理空间的界限；

(五)柔性组织设计

目前对柔性组织结构设计的研究仍是鲜见，现有的研究对柔性组织设计主要为定性描述，对其进行定量分析并付诸实践的研究还很是缺乏。

一部分学者主要关注基于项目的柔性组织设计，如汪美凯(2013)在国有机械制造企业项目化制造模式下，对具体的企业进行柔性组织结构设计和实施研究，设计了公司项目化制造的柔性组织结构，并重新设计了相关的管理流程、考核制度和支撑体系。朱云峰(2015)通过对广乐高速公路项目进行柔性组织结构设计，为今后的大型工程项目柔性组织结构设计提供一种新的视角。另一部分学者则关注不同企业类型的柔性组织设计，如李金生和于燕(2013)从研发风险的管理视角出发，认为创新型企业应分别构建以流程为导向的内向整合型组织结构、外向整合型组织结构以及以任务为导向的内向整合型组织结构。

三、关于柔性组织的一些思考

(一)对外部环境不确定性的认识

动态环境下导致企业成功的关键因素演变为：速度、柔性化、整合和创新，柔性组织是能够适应和驾驭环境不确定性并快速反应的组织结构。进行柔性组织设计首先需要对其外部环境有一个直观准确的认识，我们需要识别外部环境的变化。

第一，组织边界模糊化

随着互联网技术、大数据技术等网络信息技术的快速发展，许多行业被重新定义，行业间、企业间的边界模糊化，企业与供应商、消费者的边界也越来越模糊，这时候，正确并动态地识别组织的边界变得尤为重要。面对组织边界模糊化的趋势，陈春花(2018)建议按企业与顾客一体化的视角来看待这些变化，认为顾客在哪里，企业的边界就在那里。这要求企业要专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量，即重视顾客价值创造，基于顾客的立场决定企业的技术和服务所付出的努力，由技术和服务的价值引导资源的投入。

第二，不确定性成为常态

如今动态环境的不确定性表现为：快速变化的经济环境、制度环境、政治环境、社会环境、文化环境、技术环境和产业竞争环境中的不确定性，竞争对手行为、顾客偏好的复杂性和不确定性等。不确定性不仅成为常态，而且是经营的机会和条件，使得影响组织绩效的因素已经由内部转到外部，组织绩效不再是由组织自身决定，而是由组织外部的因素决定。

(二)提高管理者素质能力

面对具有不可预测性、多维性、开放复杂性的组织环境，管理者应具备需要具有创业创新精神和超越自身经验的能力，还应具备塑造柔性企业文化的功能和能力。具体表现为：其一，管理者必须要抛弃传统的管理理念与模式，善于学习新的管理经验理念，改变传统的经营思维模式。其二，要适应和驾驭环境不确定性，作为组织的管理者，需学会与不确定性共处，具备果断的决策能力，勇于变革，不固步自封。其三，管理者要发挥其“先行”作用，以身作则传承“工匠精神”，实践新的经营管理理念，鼓励员工学习创新，提高柔性化管理能力，营造开放积极的组织氛围。其四，在经营管理中，管理者还需具备自我反思的素质能力，要真正做到“创新而不激进，失败而不气馁”。

(三)注重集合协同效应

如今，组织需要解决的是整体效率，既有组织内部，又有组织间与组织外部的，“分工、分权、分利”只是解决了组织内部的效率，而组织绩效已经由内部转向外部。整体效率也更大程度地转向了组织间和组织外部，组织间和组织外部的效率则需要依靠协同，依靠于信息交换与共享。在具体实施上，可考虑以下两种形式。

第一，采取柔性团队形式提高集合效应

团队并非个体的简单加总，而是由知识、技能互补的个体组合而成的具有明确统一的目标和任务的正式的工作群体。与个人作为工作单元相比，团队的根本优势主要表现在团队存在形式多样，可以根据任务实际需要建立、扩张和拆分。对于柔性团队，管理员工的内部流动成为柔性团队管理的首要任务。其一，HR部门应该做好员工档案和专家人才库管理。当需要组建一个新的团队时，可以挑选具备完成团队任务所需的员工。其二，HR部门要协助员工进行角色变换，通过专业培训帮助员工能够成功适应角色。其三，形成客观公正的团队绩效考核体系，在团队解散时对其成员的绩效表现进行客观公正的评价，并将团队成员在组织内进行配置。同时，在团队运作时期，要注意采取有效的激励手段，鼓励团队学习，促进团队成员发挥挖掘其创造力。

第二，构建集合智慧平台

企业应以员工为核心构建一个共同的价值共享系统，建立集合智慧平台，从关注员工胜任力转换为关注员工创造力。企业可以通过灵活动态的价值网络协同模式建立线上的集合智慧平台，以员工为核心向企业外部拓展，突破组织边界，链接各类价值体实现智慧共享、资源能力升级。

(四)人性化管理

与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。陈春花教授也提到：管理无效的原因多数是源于没有把人放在组织中去理解，忽视了人与组织融为一体的特征，而管理的核心价值正是激活人，这是实现人本管理的核心价值。

第一，构建柔性化文化。

进行人本管理首先需要建立鼓励创新和宽容的柔性企业文化。柔性化组织文化可以通过人性化的组织系统、优良的信息管理、快速的反应机制、灵活的生产体系、市场导向的开发和服务来实现它的价值准则和行为模式。对于柔性化组织文化的建立，首先需要树立学习型、创新型价值观，创建一系列鼓励学习的组织机制，营造良好的企业创新环境，坚持以人为本的创新文化理念，塑造创新进取的企业形象；其次要加强文化交流，实现企业内部、企业间的文化整合。同时要培育团队精神，加强团队协作。另外，要重视企业家因素，发挥企业家精神作用。最后要重视员工的发展，培育“以人为本”的文化，更新人才观念。

第二，注重员工创造力激励。

企业的激励系统应注重个体内在价值的激发，应实现从员工胜任力到员工创造力的转变。首先，管理者要将业务与人类的基本理想相联系，为工作赋予超出表层绩效价值的意义，即要让员工形成“工作是为实现个人价值，是实现人类基本理想”的工作价值观，抛开实现短期绩效目标的动力约束，使员工拥有与发扬为企业长远发展而持久奋斗的“工匠精神”。其次，注重构建心理契约，提高员工的忠诚度，创建柔性激励机制，在薪酬管理方面应注重对员工内在价值和创造潜力的挖掘；最重要的是，注重员工对于自尊、成就需要的激励，重视精神激励，激发员工工作热情与创造性。