跨国企业管理本土化
——以沃尔玛进驻日本为例

(南京师范大学商学院 江苏 南京 210000)

一、问题的提出

沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业,1962年开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速发展之路。1999年全球销售总额达到1650亿美元,2001年在世界500强中排名第一。2000年,公司销售总额达到1913亿美元,获得全球“零售业大王”的称号。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业,必定有其独特的经营之道。但其在进入日本市场时却受到了重创，近几年才盈亏平衡。相关媒体报道，不久，沃尔玛就会回归“零售业大王”的业绩，在日本赢得自己的竞争优势。本文主要探究其中的原因以及蕴藏在其中的企业战略的调整与企业文化的影响。

二、沃尔玛的企业文化

(一)现有的研究

1.重视企业文化建设，创造企业文化氛围。公司创始人山姆沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这里的员工得到了尊重，有机会与上级沟通，实行开放式的管理，注重精神上的鼓励，致力于与员工建立合作伙伴关系，共同发展。

2.规范企业文化制度，确保原则切实可行。沃尔玛提出的原则和文化制度并不只是口号，而是真正将它落到实处，主要体现在几大原则：(1)日落原则：今日事今日毕；(2)比满意更满意原则:要求每一位员工提供比满意更为满意的服务，以此来赚取大量的回头客；(3)十步服务原则:沃尔玛公司要求其员工，无论何时何地，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙；(4)薄利多销原则。

(二)换个角度思考：企业存在的根本目的是盈利

现有研究主要是从积极的方面来剖析企业文化的正向作用，那么接下来我将从本质层面来探究沃尔玛企业文化。

即使是以上的几条原则，对员工的要求也是相当严格的——需要员工时刻保持对顾客的热情和耐心解答；需要在每天下班之前结束掉当天的所有客户需求。而这对于一名员工来说是困难的——客户的需求是多样化的，不可能全部满足；同时，对于客户提出的需求，即使公司有能力完成，但对一个普通员工来说，由于缺乏自主权或上下级的沟通漏斗和沟通延迟，很有可能导致客户需求不能及时解决，这对员工的精神形成了很大的压力。

企业存在的根本目的是盈利，企业做的一切都是为了获利。看似充满人性化的原则和企业文化，背后都是利益在操纵。一旦利益与企业文化相抵触，做出退让的势必是企业文化。为什么一件衬衫的价格可以卖得那么便宜？归根到底是因为成本低。如何在保证质量合格的前提下降低成本呢？当然是压榨劳动力。这里的压榨，不只是单纯地延长工作时间，更多的是工作条件的不达标，如低工资标准、安全保障设施不充足、工作环境差等。在这样的压力下，员工的劳动获得感大大较低。

三、沃尔玛进驻日本市场遇到的困难

沃尔玛进驻日本市场，于2005年收购日本西友公司，投资将近10亿美元，但仍入不敷出，投入的10多亿仿佛打了水漂。沃尔玛进驻日本市场有多个原因，主要是为了全球化扩张。所以，沃尔玛刚到日本之初，就开始以美国的低价竞争战略经营，但并不理想。起初沃尔玛误认为是价格还不够吸引人，所以继续扩大价格策略，结果还是一无所获。这与日本的市场环境息息相关。

首先，日本的地理环境。日本是一个岛国，人口少，更重要的是零售业发达，市场竞争透明，价格差异不会太大——这决定了日本人对这些日用品的价格不会特别关注，反而更关注产品质量，形成了“高价高质”的消费观念。

其次，零售业的发达使得国内的很多优质的零售店开始合并起来成为大企业与沃尔玛进行斗争。以低价策略为战略的沃尔玛在日本就失去优势，很有可能会被直接淘汰出局。

第三，沃尔玛的经营者集团中没有日本高管的参与。大多数在日本经营成功的美国公司，都聘请了日本人出任公司高层负责运营管理，并授予他们一定的自治权。沃尔玛依靠的则是外来团队，对当地的情况丝毫不了解，甚至语言沟通都存在一定的障碍。

第四，沃尔玛的企业文化与日本的人道主义有些不符。沃尔玛的企业文化看似尊重人，但实际上劳动力被过度压榨，人的感受和体验被放到了一边。

四、沃尔玛做出的战略调整

(一)降低成本还是本土化？

本土化(Localisation)是指按照当地市场需求提供产品和服务来获取利润；

这种战略在国与国文化消费观等方面有很大差距时可以采用。

正如美国企业沃尔玛进驻日本市场一样，两国消费观和消费习惯存在很大的差距，这时本土化的需求比较迫切，就需要公司采用本土化的战略以更好适应日本市场。

降低成本是指在企业进行扩张的同时，高额的成本使得企业必须做出降低成本的决策时所采用的措施。当采用这个措施，企业在一个程度上解决了目前最难缠的问题。降低成本时则主要偏向于选择Global Standardization Strategy，但是日本的文化和价值观更希望“宁愿货架上摆着的是昂贵的高质产品而不是低价的次品”，所以企业降低成本的压力并不是那么大，而且企业也可以通过改善产品质量、提高价格来获取利润，利润的空间还在，并不影响企业的盈利。

(二)本土化的效果

近年来，沃尔玛已经渐渐扭转了亏损的局面，甚至有专家预测沃尔玛会凭借强大的财务能力和国际化的拓展占领日本市场的大头。这不是夸大其词，而是有理有据。强大的物流供应链，强大的成本管理模式，众多供应商支持，强大的国际化扩张经验，任何一个都是小公司不能媲美的。而这些优势的发挥，都是在选择一个正确的合理的战略以后显现出来的。

五、总结、启示与建议

(一)总结

沃尔玛的企业文化虽然表现出一定的合理性与先进性，但也存在着相互矛盾之处。如果缺乏对本地市场的充分理解，简单的复制与移植只能适得其反。对跨国公司来说，其海外扩张最核心的战略就是实现本土化，在这一过程中，企业文化的本土化无疑是最重要的，因为任何一个外国企业要想使自己融入当地的市场氛围，就必须与当地社会文化融合，以实现自身的同化。[2]同时也应注意到，企业文化可以很大程度上影响战略。传统观念认为战略是第一位的，文化是绝对服从于战略的。但在沃尔玛的案例中则相反。

(二)启示与建议

(1)根据实际情况选择适合的战略，区别不同战略的不同竞争优势。(2)注重打造自身品牌，在理解当地文化消费价值观的基础上，以质量取胜，增加顾客对品牌的忠诚度和口碑，逐步扩大市场占有率。(3)本土化的过程是一种文化融入另一种文化的过程，这个过程会产生很多冲突，文化的冲突是最明显却又是最难解决的。跨国公司需要找出不同文化之间的平衡点，适当过度。