医院预算管理与成本控制问题研究

(佳木斯大学 黑龙江 佳木斯 154007)

一、医院预算管理与成本控制问题研究的必要性

我国经济发展进入新常态，经济结构的重大变化对医疗服务行业的全面升级提出了较高的要求。如何转变医院原有管理中与新形势不相适应的部分成为了医院规划长期战略发展的重要课题。而成本控制不仅关系到医院的经济效益还是衡量其资源配置、服务水平高低的关键因素。

医院过去的资金来源除了财政拨款还依赖于医疗服务项目收费和药品收入，随之而来的“小病大治”和以药养医让医院陷入盈利与公益的两难抉择。医疗体制改革关注到过度医疗并重视对药品价格的集中管理、促使医药分离，控制好成本已经成为各个医院在缓解医患矛盾和效益保增长中的主要任务。

新《政府会计制度》自2019年1月1日起在全国各大公立医院实行，新制度从“双功能、双基础、双报告”出发，对公立医院的会计工作提出了新要求。即财务会计核算变为财务会计与预算会计双重核算，在预算会计中设置预算收支和结余的核算要素、生成预算报告；财务会计和预算会计的核算基础分别为权责发生制和收付实现制、以财务会计和预算会计同时核算部门预算的现金收支；对财务和预算会计报表的格式和要求作出明确规定。可见，公立医院要想在新政府会计制度的指导下开展相关工作，除了做好新旧制度的衔接，更要把预算管理当做日常管理的重中之重。

医院成本控制是在预算管理的基础上建立起来的，预算编制不是简单地拼凑以往各项成本数据和新的成本增减，而是结合实际情况、在细致调研、数据汇总、反复审核的过程中科学制定出来的。对预算控制、执行情况的跟踪、展示有利于督促员工进行成本控制，实际与计划数据差异的对比不仅能将资源耗费中的合理改变纳入成本，不合理剔除，同时为绩效考核提供有力参考，进一步改善医院的预算管理工作。

二、医院预算管理与成本控制中存在的问题

(一)预算管理体系不完善

现阶段，部分医院依旧沉浸在吃国家财政拨款的“老本”中，没能认识到粗放的预算管理带来的市场竞争劣势。预算编制中盲目、随意照搬以往数据的不规范操作使预算偏离实际、降低了预算管理在成本控制中的参考作用。医院预算管理中对预算分析的把控往往缺乏及时性，预算分析滞后于成本控制，难以实现各职能部门的成本控制责任划分。激励机制的不完善和责任划分不清晰导致医院员工参与预算管理的热情不高，存在不配合和虚报预算的情况。审批权限、资金限额制度的漏洞使医用耗材和资金使用的监管失效。

(二)预算管理缺位于成本控制部分环节

医用资源日常损耗、设备采购及费用支出是医院成本控制中的主要部分。其材料领用、回收往往缺少严格的记录，大型医疗设备采购的招标、询价流程不规范、部分低效能科室资源浪费严重等加重了医院的成本负担。多数医院虽能在部分成本控制环节做好预算管理并按规定执行，但难以在医院成本控制活动的重要环节和关键领域做好合理预算。

(三)信息化水平达不到预算管理和成本控制的要求

现有的信息化平台中，HIS和HRP系统难以实现完全对接，HRP无法高效地从HIS中提取相关数据。医院信息化平台缺少全面智能分析的单一化功能让预算管理和成本控制的工作效率大大降低，系统在运营和维护的过程时缺少专业人员的指导。医院各部门间的信息相对独立，难以有效地传递和沟通，数据收集、汇总较为困难，很难准确地编制预算、实现成本控制。

三、加强医院预算管理与成本控制的对策

(一)完善预算管理体系

自新医改实施以来，公立医院在竞争中逐渐失去原有的优势。预算管理的顺利开展需要医院全体员工的共同参与，每个职能部门都应加强预算管理意识，层层传达、层层落实。通过预算管理，宣传节能降耗理念，建设节约型医院，让医院成本实现有效控制。

各医院应根据自己的实际情况、选拔预算编制专业人员并结合以往预算管理经验和医院新的成本增长点，对其制定的预算方案进行评估，结合医院长期发展战略规划、在分析预算方案可行性的基础上，确立医院统一的预算编制标准，实现医院资金的限额控制和各部门可支配资金的合理分配。

预算管理通过实际消耗成本与计划成本指标的比较、寻找差距产生的原因、并寻找措施进行调整。医院可以以季度、年度的序时分析堵塞成本控制漏洞，将定期分析与差异分析相结合、根据季度和年度预算情况实时对照各科室、各医疗服务项目的成本数据，将“不作为”却大量超出预算水平的科室及医疗服务作出适当调整，达到对成本的有力控制。

承担公益责任的医院在以绩效考核为导向时，要从单一工资薪金中跳脱出来，聚焦科研创新、着眼于医院的长期利益和社会价值。把预算管理、成本控制纳入医院绩效考核体系中，明确划定各科室支出额度和合理浮动限额，合理安排定额资金。

(二)建立风险导向型的预算管理与成本控制结合机制

预算管理应贯穿于医院成本控制的各个环节，同时在以风险为导向的基础上对各环节的关键领域有针对性地展开成本控制。

通过预算管理，不难发现医院部分高档医疗器材既没有国家医保政策的扶持、在医疗服务中也不能实现成本效益，应对这些设备减少使用或另作处理。而手术室在对医院各资源的消耗中居于首位，应重点关注预算数据库中手术室的限额、对比其实际中的手术用品的取用数量、参考相应的归档时间记录，避免浪费。

医疗服务用品在公开招标过程中把价格和质量比较作为采购预算的考量，避免采购人员与供应商相互勾结，在确保医疗用品成本处在合理区间的同时，保障医院的医疗服务。同时，医院在大宗医疗设备采购中要注意其配套设备的成本，避免因预算考虑不全面导致成本超标。

(三)以完善的网络系统平台和有效的部门联动作为预算管理对成本的基本保障

加大对信息化电子管理设备的投入、完善医院HIS系统并安排专人做好医院网络信息化系统的维护和运营工作。同时，数据平台还应承担起监督职能，在某项成本严重偏离预算指标时，系统应及时反馈给财务人员。强化医院信息化系统平台建设、加强部门联动效应。科室间应建立联通网络以达到信息共享，对各职能单位的实际资源耗费、预算管理、成本控制执行情况定时披露和通报，使各部门加强沟通、密切配合。

四、结束语

新常态对医院精细化成本管理提出新要求，医院要在医疗体制改革中兼顾好公益性和经济效益、严格按照新政府会计制度做好预算管理，努力克服预算管理松弛、忽视关键领域、信息化系统亟待完善等对成本控制的不利影响，做好预算管理宣传工作、在预算编制、执行、分析等环节切实做好成本控制。