对国有经营性资产实体化运作的思考

张城俊

一、国有经营性资产实体化运作的背景

当前，按照中央及省市关于推进融资平台公司实体化发展的总体要求，完善“借、用、还”一体化体系，建立自主经营、自负盈亏、适应市场化发展的企业制度，推进融资平台公司结构调整与转型升级，向实体化企业改革发展成为必然。

以遵义市国家经济技术开发区为例，国家级经济技术开发区（以下简称“经开区”）是全省“1+7”开放创新平台和省列经济强县（区），先后获得了国家新型工业化产业示范基地、国家循环化改造示范试点园区、国家低碳工业园区、“国家火炬计划遵义航天军转民（装备制造）产业基地”、全国科技进步先进区和长江经济带国家级转型升级示范开发区等10个国家级称号。2016年，五大工业园区入驻规模工业企业已达77家。

隨着经开区入驻企业的增加，围绕五大工业园区的社会人口数量也逐渐增多，现有的基础配套服务已无法满足需求。为聚集人气，提高当地群众归属感、幸福感，促进经开区形成无形资产品牌增值，并逐步形成良好的“宜业、宜商、宜居、宜乐”的投资环境，推进国有经营性资产实体化，将切实提高企业造血功能进入良性循环，从而高效推进经开区经济社会可持续发展。

根据市场调研，经开区国有经营性资产实体化运作优势在于拥有丰富的商业资源、良好的信誉评级，并且与政府联系紧密；而劣势在于，尽管经开区一直处于高速发展，但总体市场成熟度及人气指数还有待培育与完善。仅靠市场这双“无形的手”显得较为薄弱，同时缺少专业管理运营团队及专业人才与专业策划团队。

二、国有经营性资产实体化运作目标

加强国有性资产实体化运作，要盘活春联经营性资产，挖掘嵌在资源，着重在于抓“三变”，既资源变资本、资本变资产、资产变资金。培育建设运营管理团队，寻求合适时机，以控股参股的方式“借船出海”，从而推进混合制企业的建设与发展。

于经开区而言，需充分借鉴国内外先进管理经验，利用“五大园区”的丰富商业资源，把培育孵化经开区自身的产业品牌作为短期目标来实现。从长远目标来看，品牌延伸是发展方向，这将最终实现国有资产保值增值与可持续性大跨越式发展。

三、国有经营性资产实体化运作模式的思考

根据时代背景及社会需求，对自身进行机会分析，围绕最终目标，着手进行国有经营性资产实体化运作模式的架构。

（一）商业模式

本人将其商业模式分为两种：战略层面的资本化模式和战术层面实体化模式。

1.战略资本化模式。

如：投资基金的运作，通过国有资本引导，吸引各类资本加入，组建若干基金，放大国有资本功能。

在重庆组建战略性新兴产业股权投资基金的案例中，就是通过205亿元的国有资本权益撬动了6000亿元的产业投资。他们首先运用国有资本市场化收益205亿元，牵引吸收政府财政的产业引导基金50亿元，形成“一级放大”的255亿元产业母基金；之后引导募集银行、信托、保险等金融行业资金545亿元，形成“二级放大”，通过撬动金融资本形成800亿元的战略产业基金；再按1：2吸纳战略新兴产业龙头企业社会资本，形成“三级放大”的2400亿元资本金，在项目落地实施后，按1：1.5的杠杆撬动信贷资金，形成6000亿元规模的“四级放大”。结合经开区的实际，是否能考虑其产业配套的延伸项目，如：

以“大扶贫”为抓手，围绕汽车产业建设完善二手车交易市场、汽车检测与维修、汽车驾驶培训、汽车影院、汽车主题酒店、汽车主题公园、房车基地等。

以“大健康”产业为延伸，利用湿地公园、山地公园良好的区位优势及生态环境，配套发展物流商贸、养老养生基地、养老养生地产、观光休闲旅游等。

以“大数据”为构架的制造业入手，建立航天航空科技体验馆、少年航天航空科技中心、航天航空空间主题公园等。

以“大生态”为保障的土地资源利用，有目的有规划的科学收储具有一定商业前景的规模土地，利用商业土地增值做大国有资本。

2.战术层面实体化模式_——商业业态定位于招商

①根据区位优势科学合理定位业态分布，有策划的进行业态定位（美食街、地方特色风情小镇、文化创业园等）

②提供一定政策优惠条件，对相对市场成熟的商业地产进行业态定位招商（特色饮食点、特色早餐城等）

③在还需市场培育但具备发展潜力的商业地产，适时以控股参股的方式引入经营团队，制定科学系统的管理制度，配备现代化的经营设施与管理设备，实施连锁经营，做到统一标识、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一核算、统一服务规范等（如：“黔天下”）

④物业管理⑤酒店服务管理⑥户外广告⑦医疗服务⑧幼儿教育⑨体育等

（二）管控模式

1.董事会（决策层）。应有三类人员组成，第一类是政府代表董事，主要负责政府战略意图在企业的呈现，做好决策把关；第二类是专业外部董事，主要是帮助运营团队用市场化专业化确保政府意图的实现；第三类是内部董事，由执行团队出任，主要负责融合政府战略意图与市场运行的专业理念。

2.经理层（执行层）。可以探索市场化选聘职业经理人，在董事会领导下工作，公司管理的资本规模较大，对专业团队的要求非常高。国有平台公司，资产规模上亿甚至上百亿，管理团队承担的责任重大，如果没有好的激励机制与约束机制，资本的运营效率就难实现。

好的管控模式，最终要落实在制度和企业文化上，重点在于四个方面的体系构成：一是针对董事监事高管的治理体系；二是对对经理层的激励考核体系；三是全面风险管理体系；四是形成国资平台独特的价值观和文化体系。从这四个方面出发监理管控模式，形成平台公司的制度规则体系，将这些制度信息化，也就是说，管控流程化，流程制度化，制度信息化。

四、国有经营性资产实体化运作实施的思考

对国有经营性资产实体化运作实施的思考重点可以总结为“三制三化”，即

发展公司制、公司股份制和股份混合制；资源资产化、资产资本化、资本证券化。我想实体化运作的实现应从以下两个方面进行思考：

（一）明确考核目标

国有资本运营公司对应的分类，应该是商业二类，或是特殊功能类。对此类公司的考核要兼顾两类指标，一是基于业绩指标和国资保值增值指标；二是完成经开区政府战略任务指标。

从国资委考核指标中可知，“管资本”包括：管布局、管运行、管回报、管安全。对运营公司而言，资本的增值体现为净资产的增加。

（二）明确发展方向

推动互殴有资本的产业形态升级。国有资本要从低效、无效的产业当中脱身而出，向更有效形态的产业转化。推动国有资本功能升级，或有资本要从大量一般竞争下行业退出，投向可以体现国有资本功能的行业中去，特别是体现其公共功能。公益导向等涉及民生的产业。

服务经开区政府战略、落实产业政策和布局调整，优化重点投向和领域。

像重要行业、关键领域、重点基础设施集中，向前瞻性产业集中，向具有核心竞争力优势企业集中。

利用资本市场处置企业资产，用于更需要的领域，实现从资产到资金再到资本的形态转换。

探索新的管理模式。商业模式和加快技术创新。

以“管资本为主”，推动国有资本的合理流动及优化配置。

以上就围绕遵义经开区国有经营性资产如何实现实体化运作，结合当地经济发展现状及国内国有资本平台转型发展的案例，就实体化运作做红鬼方面做了一些肤浅的探讨。一家之言，泛泛而谈，难免片面，但目的在于抛砖引玉，引发大家思考，一起探索新的模式，新的创新，为下一步工作提供一点思维上的参考。望大家批评指正。

（作者系贵州宏图天华企业管理股份有限公司董事长、中国昀戳学会会员、中国系统工程学会会员、贵州省建筑业信息化发展促进会会员、贵州省企业联合会/贵州省企业家协会会员）