东航山东分公司绩效考核去平均化实践

李勇

【摘 要】绩效考核工作关系到企业长远发展和员工切身利益，“去平均化”为绩效考核工作提供了强大的生机和活力。东航山东分公司将继续发扬“钉钉子”的精神，不忘初心，牢记使命，新时代有新作为，新征程有新担当，进一步加大绩效考核的“指挥棒”、“风向标”的威力，实现分公司安全稳健发展。

【关键词】东航山东分公司；绩效考核；去平均化

为落实《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）要求，东航山东分公司在党的十九大和中央经济会议精神、集团战略的指引下，结合分公司所处地域及生产经营的实际情况，提出了全员“四提”、全面“三化”的工作思路（即：坚持以“提速、提质、提效、提升”为抓手，以“实现社会价值最大化、公司价值最大化、员工价值最大化”为目标），全面开展全员绩效考核，有效提高劳动生产率和分公司业绩水平的同时，增强了员工的自信心、获得感和成就感，畅通了职业生涯的发展通道，扩大了施展平台。

自2016年下半年起，东航山东分公司坚持以考核为导向、以完成任务为目标，积极搭建全员考核体系，发挥绩效考核的“指挥棒”作用，推动“去平均化”工作全面落地。

经过几年的实践和探索，东航山东分公司不仅在组织层面绩效考核工作也已经日趋成熟，还有效探索了如何将考核压力有效地传递到全员，逐步建立了“以业绩论英雄”的理念。

“明者因时而变，智者随事而制”。在2016年度考核周期中，分公司鼓励各二级单位在整体考核框架范围内，“因地制宜”的创建切合本单位实际情况的考核模式：一是“优劳多得”方案，例如综管部司机岗位，将生产量及员工岗位考核得分与绩效奖金分配挂钩，使机组班车司机较行政车辆司机的月度奖金翻番，后者主动要求转岗的积极性极大提高，优化了一线单位的人力资源配置，避免了额外的人工成本；二是“按量取酬”方案，例如分公司地服部将部门一定比例的奖金总额按照青岛、济南两地的人均航班保障量差异做了二次分配，比例逐年上浮，既体现了多劳多得、优劳多得的原则，又在绩效薪酬层面引导了员工主动向生产压力大的岗位和地区流动。通过优化二级单位的考核方案，增加了二级单位考核自主权，同时加大了分公司层面的管控力度，激发了一线员工的生产积极性，提高了生产业绩，实现了公司收益和员工收入的双提升。

通过以上分公司组织层面考核管控的创新推动，为2017年各单位主动实施绩效考核“去平均化”工作，在体制机制建设上发生了根本的改变：一是将组织绩效与个人考核挂钩：分公司按照部门绩效合约年度得分排名情况，核定各部门“评优”人员比例；二是将评优比例与“去平均化”效果挂钩：将“去平均化”效果作为指标列入各单位绩效合约，根据部门内部去平均化指标的完成情况，对评优比例进行调剂倾斜，并规定各单位每评定一名岗位考核“不合格”的员工，可以增加一个评优名额；三是将个人绩效考评与岗级调整挂钩：连续两年度考评“优秀”的员工可以晋升一岗，年度考核评价为不合格的员工，垂直降一岗。

通过层层“挂钩”，增强了干部员工对部门工作业绩水平的关注度，提高了各部门领导对本单位的绩效考核成绩和内部“去平均化”工作的重视程度，主动创新考核模式，真抓实干，真刀真枪打破平均主义。2016-2018年，分公司分别兑现了前一年度的考评结果：有160人次员工连续两年度考核“优秀”，岗级获得了晋升；有185人次员工当年获评为“优秀”的员工，增发了10%留才奖以资鼓励；有452人次员工因考核排名原因，未晋升薪档；有2名考核不胜任或违反公司规定的员工，被劝退或解除劳动合同；对25名年度考评“不合格”的员工进行了降岗处理。

通过2015-2017年的探索实践，不仅发挥了绩效考核“指挥棒”的威力，还促使管理人员以更高的视角，重新审视考核规则的科学性和适用性，发现了一些存在的“痼疾”，推动了进一步规范分公司行政管理流程，提升各系统业务的管理水平。

一是传统绩效考核结果反馈周期长、过程管控手段缺失。为此，分公司创建了“督办”、“预警”和“问责”机制，成立了绩效考核督办领导小组，对各项任务工作进行督导、督办；考核办每周发布指标进度实时情况，对指标预期结果不乐观的单位发布考核预警信息，并对未能完成任务的单位进行约谈问责。紧盯指标，及时发现并管控短板，实现预期的考核结果。

二是各部门内部在绩效管理过程中，存在公示流程不完整、考评办法不完善的问题。为此，分公司直接参与到各单位绩效考核办法的制定和实施过程，确保相关部门在成立考评组织、启动考核、实施考核评价、公布考评结果、员工申诉等环节始终做到制度化、公开化；并且建立了“分公司公示备案管理流程”，要求各级考核组织在完成考核评价后，必须在组织内部进行全员公示，并由党政一把手签名确认，减少了员工因信息不透明，而对考核结果产生的异议和负面情绪，增加了考核过程和评价结果的公开性和公信力。

三、以往，部分机关岗位工作量化指标少，考核扣分几率小，一线单位普遍反映因本部门承接的生产指标压力和风险较大，绩效合约得分低，导致实际生产岗位留不住能干的人。为阐明绩效考核向风险高、强度大的岗位倾斜的原则，分公司将绩效奖金与工作压力相匹配，制定了绩效奖金分配調节的相关规定，锁定年初各单位和部门的绩效奖金基数，消除了机关岗位非必须的人员需求：员工自一线生产岗位向机关岗位调动，一线生产岗位“减人不减基数”、机关岗位“加人不加基数”；员工自机关岗位向一线生产岗位流动，一线生产岗位“加人加基数”，机关岗位“减人不减基数”。通过对各单位绩效奖金基数的有力管控，有效缓解了生产岗位一方面人员不足、另一方面无人愿往的矛盾，为分公司内部人力资源挖潜提供了助力。

四、为加强“三长”队伍（机长、乘务长、班组长）建设，同时解决优秀员工离职率偏高、上升空间受限的问题，分公司专门制定了班组长考评各单位与班组长签订绩效合约，考核其所在班组的管理工作及生产任务完成情况，并分配相应班组的绩效奖金；班组内部对班组长的个人工作量和工作质量进行量化考核，并核定其个人月度绩效奖金。聘免管理办法，形成了基层管理岗员工“双轨制”考核制度：分公司每年底根据班组长的考核排名情况，将班组长津贴区分为三档，计发一次性奖励。年度班组绩效考核排名靠前，且个人工作业绩完成出色的班组长，将评为“优秀”，可晋升岗位或增发10%留才奖，并可优先参加各类培训、优先转制、优先晋级、优先选聘。每年度，分公司依据考评结果，在分公司核定的班组长岗位编制人数范围内，对班组长人员进行聘免，班组或个人考核成绩不达标的班组长，将被免去职务，岗级和绩效薪酬也会进行相应调整。通过对班组长实施“双轨制”考核，既为分公司发展储备了基层生产组织人才，又避免了班组长挤占普通员工的评优名额，激励了班组长的工作责任心和积极性。办法实施以来，分公司共评出51名优秀班组长，均按照规定兑现了奖励。

以上是东航山东分公司近几年来在“去平均化”工作中的一些具体经验。今后，我们仍在不断改革创新绩效管控模式和考核办法，如：建立考核专员的的定期培训和统一管理机制、深层次推进“项目管理”考核制度等，充分体现“去平均化”考核原则，搭建分公司发现人才、培养人才的平台。

绩效考核工作关系到企业长远发展和员工切身利益，“去平均化”为绩效考核工作提供了强大的生机和活力。东航山东分公司将继续发扬“钉钉子”的精神，不忘初心，牢记使命，新时代有新作为，新征程有新担当，进一步加大绩效考核的“指挥棒”、“风向标”的威力，实现分公司安全稳健发展。