“创造性破坏”理论下的企业转型升级创新策略研究

郑玉香 柴凯丽

摘 要：随着经济与社会的快速发展，企业也面临着来自商业环境和竞争对手的巨大壓力，如何实施有效的品牌管理和发展模式成为企业实现长久发展，扩大市场份额，甚至开拓新市场的关键，不少管理理论被广泛应用，“创造性破坏”理论便是其中之一。本文以森马集团有限公司为例，阐述了“创造性破坏”理论在国内服装行业的应用，分析其如何帮助企业转化危机和获得竞争优势，逐步实现管理变革和管理创新，并向着代表本土品牌走出国门的目标不断发展进步。

关键词：创造性破坏；管理变革；转型

中图分类号：F715.1 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2019）02-0012-02

一、 绪论

作为国民经济的基础消费产业，服装行业与人们的生产、生活息息相关，体现着国家经济和社会发展水平。中国不仅是世界上最大的服装生产国，也是世界上最大的服装消费国。我国本土服装品牌从20世纪90年代兴起并快速发展，先后出现了森马、李宁等知名品牌。但在经济全球化背景下，欧美品牌如ZARA、H&M等纷纷进入中国市场争夺份额。据国家统计局数据，2010—2016年我国社会消费品服装类零售总额由5874亿元增长到14433亿元，增长率由2011年的35.43%下降到2016年的7.04%，可以看出虽然服装类零售总额逐年增加，但增长率却呈下降趋势，如何转变企业发展方式成为我国服装业面临的重要挑战。

在这场亟待变革的洪流中，企业家与管理者开始探索学习适合企业管理变革与转型发展的方法并将之用于实践中。其中，最早由熊彼特提出的“创造性破坏”理论为管理实践活动提供了巨大的理论支持。面临销售难以增长、经济持续低迷、国际市场竞争等压力的国内服装行业需要勇于“自杀”重生，企业要从“自以为是”的思想中跳脱出来，做到“自以为非”，敢于破坏自我而不是被市场破坏，才能不断挑战自己。企业要创造性地破坏曾经的产品甚至产业模式，尤其是自己的产品和产业，才能获得新生。

沈蕾，张悦等指出，在“文创”热潮下，为实现创新驱动与产业升级，国内不少企业开始走“产品+文化”“产品+电商”等创意道路，创新产业生态模式实现井喷式发展。文章将商业生态视角下的创新经济特征要素按照传统产业经济、服务经济、创意经济进行分类，行业正逐渐由产品推动走向市场推动，由产品依赖走向市场主导，自主性、开放性的创新正逐渐渗透于市场经济。毛强通过分析当前市场模式和市场结构应如何与“创造性破坏”理论相结合，指出为拉动经济增长，实现行业经济复苏，企业自身需要不断创新，从企业内部出发实现经济结构的变革，传统的市场均衡常态难以适应新的经济秩序，新产品和新技术亟待开发与投放，同时，急需建立新型生产体系以扫除技术革新与经济发展的阻碍。创造性破坏在技术、产品、产业等方面通过“毁灭”、创新和升级的新旧交替实现技术进步与产业升级，进而拉动整个行业的经济增长。

二、 “创造性破坏”与自我战胜

（一）问题爆发

森马集团有限公司成立于国内盛行休闲风的90年代，并迅速崛起成为我国服装行业的领军品牌之一，目前旗下有“森马”及童装“balabala”两个知名品牌，市场网络格局稳定。森马以门店运营为始，2002—2006年进入品牌经营阶段，每年增幅为45%—50%，2011年，森马登陆A股，市值高达 448.9 亿元，超越其他同类公司成为我国服装行业第一股。然而，2012年我国服装行业的危机使大部分国产品牌沦陷，森马也遭受重创。一些品牌从此退出大众视线，而森马选择重新归零、聚力变革、转型突破，在之后的五年里实现了质的跨越。截止到2018年1月初，森马服饰的总市值已回升到 220.89 亿元。

2012年是国内服装行业低迷的一年。在消费转变的大背景下，以ZARA、优衣库为代表的快时尚品牌正快速抢占我国一线市场；国内方面，我国服装市场价格上涨速度加快，年轻消费者对服装品牌的认知和选择更加多样化，而此时行业又偏向开设大门店，以掩盖供应链与管理无法跟上渠道扩张的弊病，再加上新商业模式对传统商业模式的挤压和冲击，整个服装行业问题集中爆发，不少品牌都陆续传出“超高库存”的负面报道。据统计，2012上半年，国内42家上市服装公司总库存达到438亿元，累积存货可卖3年；森马服饰库存从2011年的11亿元增至2012年的15亿元，2012—2015三年内，共关闭943家门店，其余终端门店的销售压力增大，森马服饰正遭受创立以来的一次巨大打击。

（二）森马的“创造性破坏”

1. 转战童装市场

在增长陷入困境之时，森马选择抛弃旧的生产体系和企业运作方式，创造性地提出逆势扩张战略，开始了一连串的收购与战略部署，并将其分为大众休闲、中高端服饰和儿童服饰三大主要类别，主攻童装市场，与旗下其他品牌相比，巴拉巴拉堪称“异军突起”。

作为服装人，森马品牌创始人邱光和始终关注人口结构的变化，较早抓住机遇，看准了儿童市场。首先，我国人口结构从过去的枣核型转变为哑铃型，儿童消费在每一个家庭消费占比28%以上；其次，童装市场要求企业实施差异化战略，同时掌握并满足父母与孩子双方的心理与需求；再次，在打造“极致单品”思维的推动下，森马对供应链进行升级改造，改革供应商，打通下游渠道，促使整个产业链协同发展，童装品牌巴拉巴拉开始进入购物中心，并且国内市场占有率达到了5%—6%。据森马2017年半年报显示，森马童装产业业绩首次超过成人服饰（如图1）。

图1 森马股份2011—2017年业绩

数据来源：森马集团有限公司。

2. 线上线下相结合

新的时代背景下，大多数行业都面临着传统模式向互联网模式的转型。2012年，为抵抗危机，森马组建了电子商务部门，当年销售额就达到了1.57亿，近几年不断发展，森马电商2017年的销售额度已突破50亿元。首先，从2012至2013年，森马电商都处于“去库存”的阶段，森马电商以略高于公司成本的价格销售过季产品，用较高的性价比快速打开局面，迅速在天猫、京东等电商平台积累了长期稳定的用户群体。从2014年开始，森马进入品牌升级的阶段，开始了“大森马”的概念，除在第三方平台销售过季产品外，也同时在线上推出新品，与公司线下业务相互补充并迅速融合。目前，森马线下渠道还在转型的过程当中，森马电商已进入到从货品运营向时尚内容运营平台转型的阶段，不断增加企业的无形资产。

（三）经验与影响

面对社会与时代背景的不断变化与更新，想要在各种竞争环境下长期立足并获得竞争优势，企业就要在不同的知识和技术领域、产业领域、产业运营模式、产业战略部署等方面不断创新创造，勇于打破原有模式的桎梏，敢于突破，找到最适合自己的创新模式和创新方向。森马在企业遭受重创时，敢于破坏原有企业结构，实行新的逆势扩张决策，并转换企业发展重心，探索新型的适合童装的品牌发展模式，使企业获得重生并找到新的经济增长点。有了这一次的经验与改变，森马在未来的企业发展道路中定会更加紧跟时代潮流，注重模式创新、技术创新甚至是知识创新，高效利用互联网与电商平台，使企业能够经受住可能发生的各种冲击，保持长久的竞争优势。

三、 结语

据日本NHK调查显示，日本创业达200年以上的企业占全球总数的60%，日本是世界第一的长寿企业大国，而中国超过百年的长寿企业仅十几家，多数难以长久地延续生命力。通过对比不难发现，日本企业多为生命型企业，对环境的变化非常敏锐，也能够很快适应各种变化；同时，整个企业有高度的凝聚力和认同感，企业管理者与员工之间有很高的包容性；更重要的一點是，即使对于典型或热销产品，企业也在不断跟踪社会与潮流的转变并及时进行改良，满足消费者的不同需求。中国企业则可以称为经济型企业，相对比较注重短期的企业利润最大化，忽略了长远的、长期的发展过程；某些领域对世界经济发展趋势的反应速度慢，创新能力略有不足，则难以在国际市场激烈的竞争中长足发展。

为实现可持续发展，森马集团在自己的“三五规划”中明确提出了转型战略目标，提出童装品牌建设仍是未来主要发展方向之一，但同时推动品牌横向发展与纵向延伸，扩大品牌范围；不断推进管理变革与管理创新，持续提升森马这一中国年轻市场领袖品牌的国际竞争力。森马集团有限公司通过在经营理念、产业模式、管理技术和市场运作体系等方面的不断转变与发展，一定能够代表中国本土品牌走出国门，走向国际市场。

参考文献：

[1]王丽丽.中国服装产业现状及发展趋势分析[J].科技创新导报，2013（23）：182.

[2]沈蕾，张悦，赵袁军.创意产业创新生态系统：知识演进与发展趋势[J].外国经济与管理，2018，40（7）：44-58.

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[4]张杰生.打造百亿企业 创造百年品牌——探访森马中国名牌发展之路[J].长三角，2006（10）：65-67.

[5]张晓文.快时尚理念下中国本土服装品牌发展探讨[D].杭州：中国美术学院，2013.

[6]中国经济信息网.中国服装行业分析报告[R].2013.

[7]浙江森马服饰股份有限公司.2017年半年度报告[R].2017.

作者简介：

郑玉香，女，辽宁沈阳人，上海海事大学，经济管理学院，教授，博士学历；

柴凯丽，女，上海海事大学，经济管理学院，硕士研究生。