谈文化企业的创意管理

赵青

对文化企业来说，创意是生存和发展的灵魂。有效的创意管理则能为创意的产生提供成长土壤。传统的科层制体现出越来越多的局限性。如何进行组织管理架构才能有利于创意激发，值得文化企业特别是创意设计类企业深思。本文以厘清创意特点为前提，从创意组织、创意人才、创新思想三个维度来谈文化企业如何做好创意管理。

创意是一种创新的思想，对企业来说意味着活力和财富。对文化企业来说，更是生存和发展的灵魂。创意管理是企业创新流程中很重要的一个组成。有效的创意管理可以为创意提供成长的土壤，减少创意形成的障碍。目前国内对创意管理的研究多是集中在知识型组织的智力管理，知识型人才的管理，知识型管理的组织研究等方面。本文在厘清创意特点的前提下，借助现代管理学的基本框架，分别从创意组织、创意人才、创新思想三个维度来谈文化企业如何做好创意管理。

一、创意的特点

首先我们要厘清创意的一些显著特点，才能实现有效的创意管理。吴振海曾在《创意和创意管理的重要性》一文中总结了创意的几个特点：要有大量的创意才会产生少数最终能够成为创新的突破性想法;创意需要酝酿，并非随叫随到，按需供应。而这正是现实中很多公司的创意管理做法;很多绝佳的创意来自于对于现有毫不相干的创意的创造性组合，也有很多优秀创意跨越了行业界限。

笔者认为非常关键的一点是创意需要酝酿。一些看似没有直接作用的事情反而构成了创意萌生的土壤。这一点在目前文化企业的创意管理中常常被忽视。

二、创意组织的管理

文化企业属于创意型组织。组织管理应以人为本，以创意为核心。

（一）组织文化

1.彼此尊重。尊重每个个体和声音无疑是对创意最大的鼓励。杰克·韦尔奇在《赢》一书中写到：有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘下属的一些很棒的想法，扩张他们，并且以光速般的迅捷将他们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作室一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方都枝繁叶茂。这体现的是一名管理者对创意人才的重视。

文化企业内部，员工的个性各不相同，在组织文化上，也应提倡尊重和倾听。在一个充满鼓励的整体氛围中，每个人才能更好地表达自己。只有每个人都习惯说出自己的意见，才能养成积极思考的习惯和对项目的责任感。只有每个人的成长才能带动公司的成长。

2.勇于表达

创新，最初可能很幼稚，即便不太幼稚，也会让别人一时无法理解和适应，这时如果不保护那些创新者们的忐忑不安的心，营造勇于表达的氛围，久而久之，创新者就会望而却步。在创意的环境中，管理者的任务就是捍卫新生的构思不受这些人的摧残。

3.崇尚学习

文化企业需要成为学习型组织。从管理者做起，保持初学者的心。初学者的心有无限可能，而专家的心则饱受羁绊。学习不是为了学历，而是为了在一个变化迅速的时代保持成长力。因此要有终身学习的意识。

如果文化企业中形成彼此尊重、勇于表达、崇尚学习的文化氛围，便为创意提供了滋养的土壤。当然在此基础上，还应根据组织自身情况，加入对创意有利的因素。

（二）管理原则

在一个需要创意不断萌生的文化公司，制度太多会形成阻碍。管理原则上更倾向于用价值观形成凝聚力。Google作为一家伟大的公司，他的伟大来自于有创意和有操守。将“不作恶”作为公司价值观这点吸引了很多有才华有创意的人加入。对创意人才的管理倾向于告诉他们哪些事情不能做，边界在哪里。管多了反而适得其反。创意者价值的实现需要一个相对自由的土壤。从这一点讲，在管理制度的设计上首先应该找到或者塑造一个核心的价值观。在这个核心价值观的引导下，建立一些法则。通过文化熏陶的自我驱动比制度驱动更有效。给创意人更大的权力，创意人合伙制度的逐步试行也成必然。

（三）组织架构

1.畅通的交流通道

现在文化公司的组织层级更趋于向扁平化发展。传统的科层制不适宜创意的传递。无论什么样的职位，一旦有了创意，都需要一个畅通的交流通道以获得支持。《海底总动员》的导演安德鲁·斯坦顿也曾经说什么中层、部门、领导，这些词他们统统没有。我们不是要完全照搬这种设置，但为创意提供一个可以创达给公司管理者的渠道很有必要。

2.大部门

大部门指公司中间层部门精简设置，以免部门割裂。很多创意公司越大，分的各种部门越多。通常部门割裂严重的公司会耗费很多成本在沟通上，不利于有价值想法的实现。相关部门合并成一个事业部，效果可能会更好。

3.小组制

小组制，是指面向业务，形成10人以内的小组。人一多管理成本就大，管理盲区也多。特别是我们现在的文化环境，人多反而会出现互相观望的情形。

韩都衣舍虽是服装类公司，但实行的是大平台+小組制的机构设置，公司只是大平台，除了必要的管理，更倾向于是支持部门、服务部门，为项目小组全力提供支持。组织内部非常具有活力，可以作为文化企业的参考。

4.非正式组织

非正式组织不是常设部门，而是根据公司发展灵活设置的临时组织。比如小成本试错部门和智囊团。在公司发展到一定程度，可增设小成本试错部门。以便保持新业务的增长和持续出品有价值的作品。

智囊团每期成员可以不固定，每个月组织一次头脑风暴。团队的运作原理简单描述就是：把有头脑、有热情的人聚集在一起，让他们挖掘和解决问题。推心置腹的交谈、热火朝天的讨论、关爱互助是智囊团会议的基本精髓。

（四）工作环境设计

工作环境的设计会对人产生潜移默化的影响。出了很多动漫精品的皮克斯公司，工作环境更像是一个“娱乐无极限”的大型游乐园。公司给员工以充分自由，动画师们可随心所欲地打造自己的办公空间。在皮克斯公司看来，人才之间的合作交流才是真正的重点。

世界著名设计公司IDEO最重视的“动手做”概念也反映在办公室里。制作模型的工场就位于办公室旁边，让设计师可以随手做出原型;办公室里到处都是“科技箱”与“新奇箱”，方便设计师随手翻找灵感;而玩具、泡沫塑料块等更是随处都是，整个办公室简直就是一个广阔的游戏间。

虽不必照搬，但相对宽松自由、本身就有创意的空间自然更利于创意的酝酿和创意人员归属感的产生。

（五）决策机制

当想法足够多时，选择哪种方案需要决策者的判断力。判断往往来自信息和经验。同时，也可根据以往实践成果进行可信度加权。

《原则》的作者瑞·达里奥所创立的桥水基金，每个人观点的可信度都被记录在案并接受系统性评估，使用类似棒球卡和集点器的工具，及时记录和评估其工作经历和业绩。棒球法的方法是：搜集员工各方面的数据，通过计算机算法，基于一定逻辑形成员工特征画像，把这些特征登记在棒球卡中，就像为职业棒球运动员建立的棒球卡那样。当然，数据处理逻辑一般都要向公司员工公开，并得到大家的认可，以增强客观性和可信度。这种工具以简便的方法勾勒出一个人的强项和弱点及其相关的证据，方便实用。

三、创意人才的管理

（一）招聘要注意差异性

招聘人员很难避免“聘用与自己相似的人”的冲动念头。比如同校、同乡，行为举止相似，经历类似等都会让招聘人员产生选择倾向。但一个同质化组织，不是好的商业模式。缺少多元的观点、背景、专业技能，难以碰撞出创意的火花。能够把彼此推到思考的极限的团队才有价值。因此招聘过程既要注意人员与组织的匹配，也应注意选拔不同的人才。

（二）人才培养计划

打造组织智商的关键是让每个人不断成长，并且不断分享自己的智慧。如果最初组织内部的人没有分享意愿，管理者可以进行组织和推动。例如让每个员工开设一门课程等。不局限于用什么方法，关键是打开局面。

要让成员具有创意，不能单靠团队成员自己的提升，还应适时引进外部智慧及相关课程，为深陷任务的团队成员不断加油充电。

四、创新思想的管理

创新思想的管理即创意本身的管理，需借助科学方法和管理工具。

（一）创意档案

建立创意档案库是创意工作的一个重要内容。管理创意档案的顺序：收集资讯，将资讯分类、分析，将收集来的资讯编成情节（巧妙地组合资讯），将情节文章化，将情节加以视觉化;进行说明。档案使昨日的事实产生新创意，根据比较，检查档案中罗列的各个项目，可以永无止境地互相衍生、结合而产生爆发性的创意。

（二）创意过程中的方法运用

常见的创意过程中会使用的方法有头脑风暴、鱼骨图等。头脑风暴的应用要遵循4个原则：让参与者畅所欲言，对所提出的方案暂时不做评价和判断;鼓励标新立异，与众不同的观点;以获得方案的数量而非质量为目的，鼓励多种想法，多多益善;鼓励提出补充意见和改进意见。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形狀如鱼骨，所以叫鱼骨图。

创意过程中使用的方法还很多，可根据实际情况灵活选择。充分利用方法，又不局限于某种方法，会使组织的创意更系统有效，避免无效重复，也为组织智商的打造直接贡献了力量。

五、结语

综上所述，文化企业的创意管理是一个系统工程。要实现有效的创意管理，首先需明白创意的核心特点。创意并非随叫随到，需要酝酿的过程。从弹性组织到跨专业人才培养，从宽松的环境到到对组织智商的科学管理，为创意做的每一分努力都会成为创意成长的土壤。（作者简介：山东青年政治学院）