设备采购管理的问题分析与优化建设

蒋嘉敏

【摘要】在实施EPC总承包项目中，采购是至关重要的环节之一，它直接影响了工程项目的管理能力。鉴于此，本文对EPC工程项目设备采购管理中存在的问题进行研究，分析设备采购管理中存在的问题并进一步提出相应的改进措施和建议，希望能为EPC总承包项目设备采购管理工作提供参考。

【关键词】EPC总承包项目;采购;采购管理

1、石化企业EPC 项目采购的对象

石化企业EPC 项目采购按照采购产品的存在形式可以分为无形采购和有形采购两大类。

无形采购主要包括工程服务发包采购和技术咨询类采购。其中工程服务发包采购指的是EPC项目在对外进行服务发包过程中通过委托其他第三方机构进行招投标等服务时所支付的费用。技术咨询服务涵盖的范围较广，主要包括以下几类：项目回报率、可行性研究、项目勘测（详勘、初勘）等咨询服务;工程设计（加工设计、详设、初设、编制项目招标文件等所需要的各种服务;项目验收、施工监理、项目专门管理等服务;技术咨询与技术培训等方面的服务。

有形采购又成为物资采购主要指的是工程项目施工必需的各种投入物资，比如水泥、钢材、油料、电缆与木材等建材，办公设备、配套设备与仪器仪表等的采购。物资采购按照采购材料的特征又可以分为设备采购和施工材料采购两种。有形采购在EPC项目中占到整体采购成本的90%左右，是EPC工程项目采购管理的重点。结合本人工作实际，本文主要对EPC工程项目中的设备采购管理问题进行研究。

2、石化企业EPC 项目设备采购的方法

石化企业EPC项目设备采购的方法主要包括两种，一种是询价采购，一种是招标采购。具体选择哪种采购方式主要依据设备采购规模来定。通常，各企业会设定一定金额的作为招标或询比价标准，采购在这一标准以下的可通过招标或询价比进行采购，采购在这一标准以往的，则必须采用公开招投标的方式进行采购。

招标采购又分为国际竞争性招标（通常情况下采取公开招标的方式）、有限国际招标（采取竞争性谈判与邀请招标）、与国内竞争性招标（竞争性谈判、邀请招标与公开招标）。在采取公开招标采购时，应该按照实际所需采购的相关标的物，有专业设计工程师完成有关技术规范请购书的编写工作，并与专业采买工程师完成【供应商资格要求和评分办法】的编写工作，然后上网进行招标。如果二次流标之后，可以再次招标或者转竞争性谈判和直接谈判（只有一家供应商）。

询价采购既可以在业主方提供的供应商名单中进行筛选，也可以在企业自身所建立的供应商资料库中进行筛选。询价的模式分为公开询比价与定向询比价两种模式。

3、石化企业EPC项目的设备采购管理流程

采购来源是EPC项目采购管理流程最关键的差异，采购范围比较复杂。从采购方式来看，涵盖了竞争性谈判、询比价、专利商指定、公开招标、邀请招标等;从采购对象来看，包括静设备、动设备、电器设备等。

从基本的采购管理流程环节来看，主要包括以下步骤：

①目采购组负责编制项目的相关采购实施计划与策略;

②由项目组和公司采购部，核准采购实施计划与策略;

③项目组专业设计工程师完成技术和技术请购书的编制，并有专业采买工程师按技术请购书要求编制招标委托书或询价函，招标按照不同的项目性质，安排有关招标公司发布针对性的招标公告;

④邀请中标供应商谈判商务合同的技术内容与条款;

⑤和供应商订立有关合同;

⑥执行合同。

4、石化企业EPC总承包模式工程项目设备采购管理的主要问题

4.1 EPC 模式工程项目采购供应商的管理问题

石化企业采取这种模式时，采购供应商面临着的主要问题是如何开发新供应商，与如何管理好当前的供应商。

4.1.1供应商开发问题

①供应商信息来源缺乏较高的可靠性，未能统一来源渠道的要求和标准，缺乏针对性的流程和及时以甄别和筛选所获得的各类信息。如此以来在开发供应商时，虽然获得了一些供应商的信息，但是缺乏较高的有效性，出现了大量不真实的、无用的信息，特别影响有效运用这些信息的可行性与效率分析。

②虽然选择供应商要严格履行相关程序，然而缺乏较强的量化标准，存在着主观性过强的问题，确定和选择供应商的指标非常单一，部分情况下为了加快工作，将价格当作唯一考核指标，但是却漠视了对选择供应商真正有影响的因素，比如组织配备、质量计划与工期等。仅评价价格指标，可能会导致较为严峻的后果，根本不可能借此选定所需的材料供应商;③供应商库存问题。受到各种因素的影响，总会发生无法持续使用相关供应商材料的情况，比如资质过期问题、未能依据有关要求开展针对性的评价等。因为未能及时评价与更新库内供应商，通常情况导致符合使用要求的供应商无法被合理使用，但是却选定了那些不合适的、非最优的供应商。

4.1.2供应的管理问题

①因为整个项目的采购组均属于临时性质，因此公司采购部要处理好临时管理各位供应商的工作，缺乏科学评价临时管理供应商的合理体系，不能将此类合作关系成长为长效合作机制。所以，应该循序渐进地构建一整套科学评价的采购管理机制，是强化供应商管理能力的必要措施之一;

②针对业已构建长期合同关系的各位供应商，因为项目采购组属于临时组建的性质，整个项目的采购人员与施工人员对整个项目施工过程中供应商表现的评价仅仅是一种形式，不能實现强化考核的目标，如此以来不能有效地和供应商开展高效合理的沟通，不能切实组建战略型、长效化的合作供应商机制，对整个项目乃至于企业的壮大和发展非常不利，更会影响到项目管理与企业的发展。

4.2 EPC模式工程项目采购流程中的主要缺陷分析

石化企业在采取EPC总承包模式，稳步开展工程项目采购业务的过程中，所面临的最大问题与缺陷是，它未能科学地设置采购业务的相关环节，出现了重叠之处，整个采购业务链条出现了曲线不平滑的情况，业务接洽通道显得不够顺畅。就采购业务流程而，它采取了串行结构的链条模式，只有完成了上一个环节，才能进入下个环节。最大风险体现在，中间各个环节的节奏与效率一旦中断或者降低，采购业务流程的整个链条会出现停滞或者错位，不能持续地流转，最后会导致采购任务陷于失败。因为最初设计会这种模式时，整个业务流程链条存在着较多节点，链条太长，而且过于复杂，导致了效率低下、反应迟缓。诸多采购业务通过该采购业务链条，进入具体实施时，距离低成本、高效率的战略目标非常之远。

5、石化企业EPC总承包项目设备采购管理对策建议

5.1设备采购管理流程设计与优化的实施步骤

按照EPC总承包项目开展采购管理的具体运行状况，采取合理方法，以详细的采购业务流程和与其相吻合的工作内容与管理职责为切入点，进行必要的优化。采取优化措施后，能够获得的相关流程。

可以依据采购管理的具体工作内容与职责，将其划分成五个小组，依次是项目采购组、采买组、催交组、检验组、现场接收组。除了新模式下设计组织的战略职能与功能，上述各小组要承担以下具体职能：

项目采购组：完成采购计划与策略的编制，分解详细的采购业务而且完成相应的初审工作。研讨采购过程的各种实际问题，提出针对性的解决方法。

采买组：在接受了相应的采购任务后，第一时间完成采办业务的相关程序，而且要订立相关合同，负责完成企业内部的合同审批与盖章签字工作。和供应商保持着信息畅通，确保双方共同执行完相关合同。如采购合同发生了一些问题时，要马上启动针对性的处理程序，开展后续处理活动。利用各种途径领域搜集有关项目产品的诸多信息，全方位把握市场产品的供需信息。做好供应商维护，特别是战略供应商，应与供应商构建发展共同体，使双方发展目标处于同一发展轨道上，及时指导供应商，采取彼此信息共享的发展共同体管理模式

催交组：它的主要内容是能够高质量地、按时完成采购订单的工作目标。通过全过程跟踪与监督整个采购订单，第一时间找出采购流程外部、内部的问题，并采取有效措施加以解决。另外一个主要内容是，汇总订单的实际执行状况，分析采购问题的具体原因。做好执行合同中的向供应商付款与其他服务工作。

检验组：该组实际承担了下列职能：及时完成产品材料的检验组工作，第一时间反馈质检信息。

现场接收组：做好到货物资的管理，并及时完成交安的相关业务。

5.2供应商选择与评价的设计

5.2.1 EPC 总承包项目供应商划分

一般情况下，对供应商实施分类时，重点涵盖了两大领域，首先是供应商对项目本身的增值功能;其次是项目为此支出的具体情况，下图是关于供应商的相关分类矩阵，它将全部供应商分成了四个大类：分别是技术性/竞争性供应商;有影响力的供应商;普通供应商;战略型的供应商。

横轴象征着供应链中各个供应商要支出的相应程度，供应商自身的设计能力、项目管理与弹性维度，都会对其支出程序的相关因素产生影响等。纵轴象征着供应商为供应链做出贡献的能力，为供应链发挥着增值功能。不管是对项目还是对企业，假如供应商被需要的相应价值不存在，应该淘汰这个供应商。

5.2.2 甄选供应商的流程与标准

（1）就如何甄选供应商的标准和亟需考察的关键项目来看，它涵盖了下列内容：

①所提供的服务或者产品务必要满足该项目的具体需要;

②提供的相关服务或者产品的价格和可能产生的诸多费用要应该尽可能低廉;

③应该确保所提供服务或者产品的品质，并确保及时到货;

④对战略合作供应商应该重点发展，与其进行捆绑，以实现共同发展;

⑤将开发有潜质的相关供应商当作长期任务，稳步做实做细。

为了顺利实现所有石化EPC工程项目的任务和目标，在甄选供应商的过程中，不但要采取以上标准，而且要重视下列标准要素，它们的实现对供应商所在的整条供应链，都发挥着举足轻重的作用：

①匹配程度，相关供应商自身的企业发展规划或者方案是否贴近本企业;

②合作时长，尽可能选择合作期超过三年的供应商;

③供应商在自身所处行业中居于什么样的地位，比如是否处于垄断地位，是否能够引领本行业的当前发展趋势，创新能力如;

④供应商在本行业内的评价如何，在企业内非常盛行，是本企业热衷选择的得分供应商。

（2）甄选供应商的流程

通常情况下都将时间当作甄选供应商流程实施导向，这个过程经常随着时间变化而变动。，而不是稳定不变的，必须持续地优化管理流程，方能切实增加工程项目的经济效益，促使企业获得更大发展。

①环境本身的市场导向性：在实施任何项目前，首先要开展市场可行性分析，细致详尽地调查和把握产品的类型和相关特质，发现最佳匹配点，让以供应链为基础的合作关系越来越稳固;

②设定选择角度：如何评价供应商的问题，始终是甄选供应商的热点和难点，保障双方信息共享，破除不符合实际情况的陈规成说，把优化企业管理与甄选供应商密切结合起来，以实现供应商以及企业的最优组合，进而迸发出更灿烂的合作火花，为企业创造更可观的经济效益;

③制定评价标准：尽管供应商评价要及时更新、做到与时俱进，然而企业同样亟需制定和实施一整套系统化、流程化、艺术与科学兼具的评价标准，在选择过程中方可做到照章办事，贯彻实施;

④打造专业化高水平的评价团队：让经验丰富的专业人员进行专业化操作，得到企业领导的积极支持。而且要强化团结协作，各取所长，选拔与供应商打交道的相关部门的专业评价团队;

⑤企业文化传播：在企业发展中，供应商是不可或缺的一部分，必须让其切实参与企业項目，抱有较强的发展预期与同样的战略导向和发展目标等;

⑥评价流程：持续地搜集、分析各位供应商的运营生产资料，客观分析和评价，发现分界点。将其当作评价的回路点。假如合格，应该和它们进行战略合作。否则，退回步骤二，再次实施甄选流程;

⑦战略合作的实施手段与执行方法：当代市场剧烈变化，合作进程缺乏固定模式，应该持续更新和优化，及时调整供应商甄选评价的标准和制度，方可稳步适应当前的市场发展。在持续优化稳定改进相关流程时，应该以整体合作为主要目标，切忌把握供应商适应这些新流程所需要的时间，将实施新流程可能导致的拖延与滞后等不利影响，削减到最低程度。

参考文献：

[1]谢坤，唐文哲，漆大山，贾紫微，杜蕾，基于供应链一体化的国际工程EPC项目采购管理研究[J]，项目管理技术，2013，08：17-23

[2]孙晓东，刘雨，供应链管理模式下的采购管理研究[J]，中外企业家，2013.67-69