数据驱动的企业精细化管理

王新超

企业管理变革强烈要求从粗放经营向精细化管理转变，不仅传统制造业企业有迫切要求，互联网公司也同样有越来越强烈的精细化管理转型需求。由于以往经营上“靠人口红利”，“靠流量红利”的粗放经营时代已不存在，深挖数据，精确细节，控制资源浪费的精细化管理已不容忽视。

精细化管理的由来和发展

精细化管理（Delicacy Management），在国内也被称精确管理、精准管理、精细管理工程，是被现代企业管理普遍接受的一种管理方法，尤其在制造行业更受重视，被认为是提升生产效率，形成企业竞争力，并促进管理升级的重要手段。

精细化管理的思想源自发达国家，是社会分工、服务质量精细化需求对企业管理提出的要求，其核心内容，就是最大限度减少资源使用，降低管理成本，以此提升管理水平。

科学化管理经历了三个时期，即规范化、精细化、个性化，精细化管理也可视为企业管理的一个特定阶段。上世纪初在美国提出精细化管理的思想，直到上世纪50年代，在日本生产制造企业中大力推广并成功应用，并形成有日本特色的全面系统精细化管理制度。

一般观点认为，精细化管理的推广，对日本企业形成国际竞争力，促进生产力快速发展，提升产品质量，以及协助培养高素质员工队伍等，都具决定性影响。对于这种认识，以及确定这些影响产生怎样的影响作用，这不是轻易能回答的问题。

管理上存在“修辞现象”（Rhetoric effect），即企业管理者并不是根据科学方法，精确控制与有效取样，得到严谨结论。他们是依据自己的过往工作经验，甚至以管理目标为导向，片面收集有利的证据，如此得到的结果是不能被轻易接受的。尽管如此，人们仍愿意接受，精细化管理对日本经济发展与企业竞争力提升确有重大贡献，人们也希望能将这种“有效的”方法，更广泛地应用到各种管理情境，并由此获得更大成就。

简单回顾精细化管理的发展其经历了三个阶段。从早期泰勒的科学管理实践，到后来戴明的质量管理思想，再到最终丰田公司长期实践探索，形成全系统精细化管理模式，整个过程持续近一个世纪。当然，不同阶段发展任务不同，泰勒是针对个体行为改造提高生产效率的探索，戴明是对企业生产过程中的质量改进方法与理念的思考，而以丰田为代表的企业全面系统精细化管理制度建设是组织管理的整体性建设。

泰勒（Frederick Winslow Taylor）是为解决“效率问题”从员工个体行为上寻找解决方案的。他认为 “本性磨洋工”（natural soldiering）和“系统磨洋工”（systematic soldiering）是影响员工生产效率的两种不良行为。

“本性磨洋工”可通过对员工激励得到解决，但“系统磨洋工”涉及员工“更加复杂的二次思考以及对人际关系的权衡”，是个体对群体规范的顺应，必须以管理手段加以处理。通过对生产过程行为的观察，在确定每项任务的每日标准上，得到大量数据，提出有效结论，这都反映在泰勒的“标准化”管理原理中。这些早期工作，存在变量太多，关系太复杂，很难确定影响关键因素，难以找到精确管理控制因素等弱点，但毕竟从生产动机、装载总量、装载方法、装载人数等多项因素上，以实验方法积累数据，明确精细化管理“标准”，泰勒做了最初的尝试。

戴明（William Edwards Deming）是以质量管理思想来指导企业的精细化管理。从1947年始，在日本长达30年的企业咨询与指导工作中，使戴明认识到，所谓“工业没落”现象，导致公司失去竞争力，95%的原因归咎于工作制度，而非人本身。

解决的手段在于“持续改进”，精确地发现导致质量问题的因素，控制导致管理失去控制的变量，以最低成本生产，帮助企业提高效率并获得竞争力。与泰勒不同，戴明将管理注意力放在生产过程，并通过持续“改进”，精确定位来解决问题。

豐田生产方式（TPS—Toyota Production System）强调以具体、明确的生产作业活动为基础，依靠“准时化（Just in Time，JIT）和自动化（Jidoka）”两大支柱，以“均衡化生产”为条件，辅以“看板”方式，缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障，最终找出无效劳动和浪费现象，并及时消除，这体现了丰田的务实态度。

“准时化”，是规定在流水线装配过程中，所需零部件要在需要的时刻，以需要的数量，送到生产线。“自动化”，不是机械的“自动化”，是包括人因素的“自动化”。机械的高速化，极易导致细微的异常引发严重后果现象，自动化就要形成物、机器和人的有机“作业组合”，形成“标准作业”形式，在“周期时间”“作业顺序”“标准存活量”等方面达到组合的标准化。

我们可将前三个对精细化管理形成有重要影响的理论观点特点与差异做出总结，如表1所示。

数据助企业管理精细化

谈到数据与精细化管理应用的关系，首先应肯定的是，数据本身是精细化管理一个很核心的因素，事实上数据就是精细化管理的本质特征。以数据收集、积累、分析、开发为基础，才能实现精细化管理过程，否则无法对管理及生产过程产生精细控制。在不同时代与阶段，数据特点不同，因此传统精细化管理实践与现代精细化管理认识上存在差异。表2总结的内容，可以对这方面的差异做简单比较。

分析不同数据具有的特点，传统管理得到的数据在收集与积累上的难度相对较大，由于数据的获得是企业、组织、机构的个别行为，缺少统一渠道，也没有可比较标准，数据获得成本高，累积大量数据的过程缓慢，观察并发现规律性现象难度也大一些。

大数据就可以克服这方面很多困难，技术成熟，渠道多了，成本下降，可比较性也提高了。但随着数据的海量增加，新的问题存在于有效数据的甄别上，因为鱼目混杂，大量无效甚至干扰信息也会随有效信息一起进入数据库，在数据的处理方法与技术上要求得更高了，这也提出了新的挑战。

精细化管理之所以在现代企业管理实践中越来越受到重视，是由于人们清楚地认识到，企业管理最后的竞争往往是在细节之处的竞争，只有把细节处理好，才真正体现管理的专业水准，在市场竞争中立于不败之地。

中国改革开放后，企业界强烈意识到管理的落后，缺乏对现代管理理论和实践的研究。随着市场经济深入发展，企业开始积极学习与引进国外先进管理方法和技术。尤其近些年，企业管理变革强烈要求从粗放经营向精细化管理转变，从随意性、经验型、外延式、机会性为特点的粗放经营，向规范化、科学性、内涵式、战略化为特点的精细化管理转变，实现效率化生产，精细化管理，这也是引发对精细化管理格外关注的重要因素。

随着当前互联网经济的高速发展，中国互联网行业的竞争越来越激烈，我们也注意到，这种精细化管理转型的需求也越来越强烈，已经不仅是传统制造业企业的迫切要求，互联网公司也同样有越来越强烈的精细化管理转型需求。决定这一切的主要原因，就是以往经营上“靠人口红利”，“靠流量红利”的粗放经营时代已不存在，深挖数据，精确细节，控制资源浪费的精细化管理已不容忽视。

根据国外企业在精细化管理上的成功经验，能否落实精细化管理，对生产作业流程的明确程度，一定数量的生产数据积累，以及是否有胜任的人力资源支持，都很关键。

更广义的精细化管理，还包括对生产运营关系密切的供应商、代理商与经销商等上下游的全面管理。因为，只有供应的原料与配件可控，销售顺畅，才能保证库存控制准确。

以现在大数据的特点，在获取企业经营的内外全面数据上，已有更好技术条件保证。因此，我们在具体工作中，对精细化管理的正确认识与理解是否准确、正确，才是更突出的问题。精细管理作为整个企业运行的核心，其精髓主要体现在，企业需把握产品质量精品特性，处理质量精品与零缺陷间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心競争力和创建品牌奠定基础。

在具体业务运营过程中，要使内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作做到精密，在企业生存、发展环境的适宜性处理上，那些与企业相关联的机构、客户、消费者的关系也要做到精密。这些具体内容在表3中有简单的总结。

总体来看，精细化管理应该是减少与控制生产管理过程中人为的失误，从而提高效率。数据因素帮助企业更好地控制这些环节，并且，随着数据技术进步，将更有效率解决这些问题。当然，在管理方面，任何科学技术的进步，管理技术的发展，最终解决问题的还是人的行为与努力。如果过于强调物的因素，忽视人的主观能动性，看不到员工积极性的价值，工作就会走入误区。

德鲁克曾对精细化管理有过不负责任的评价，他认为，精细化管理的主要目的是简化管理，当生产过程完全数字化精确分析与控制，将使管理与生产变成一种枯燥的过程。因此，未来的生产行为将使人没什么作为的这种过于理性，单纯理想化的观点，过度解读“科学性”的意义，与现在的发展趋势完全不相符合。心理学研究证明，枯燥、重复、单调的生产过程，必将降低劳动者的积极性，使员工失去学习与改进的热情，沦为机械化的奴隶，这不应该是人类社会未来发展的目标。德鲁克的局限应该是那个年代的认识局限，任何管理技术发展解放劳动力的结果，并不是让人的劳动变得枯燥、单调、无意义，而是要提出新的问题，让我们的行为更丰富，更有挑战性。

反思到目前为止我们在推广精细化管理上存在的问题，最大的挑战还是在于员工的自身素质不能胜任，员工的培训还远远不够。因此，通过数据驱动将更精准、更有效地进行精细化管理，与此同时也需提升员工素质的同时，充分发挥员工的热情和创造力。

注：弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915），美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》。