基于人才盘点的继任计划实践探索

胡文婷 王海斌

中图分类号：D262.3 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）3-137-02

摘 要 “干部就是决定因素”，但企业往往缺乏行之有效的领导人员发现、培养、选拔机制，导致脉冲式的被动管理。通过人才盘点、建立领导人员后备梯队、形成领导人员画像和制定领导人员培养计划等闭环管理，可以有系统性地建立领导人员继任计划，健全干部选拔培养机制，为组织长远发展提供源源不断的领导力量。

关键词 人才盘点 人才盘点 继任计划

“干部就是决定因素”。在华为，人力资源管理的关键工作就是聚焦干部管理，包括干部的发展、培养、学习成长。大多数企业都能够意识到干部对组织发展的重要作用，但真正行之有效的领导人员发现、培养和选拔机制却极少建立，体现为一旦领导岗位出现空缺，便临时、仓促的开展选拔工作，导致脉冲式的被动管理。因此，要促进组织战略的平稳落地，科学、系统的领导人员继任工作尤为重要。笔者以某大型国有企业管理实践为基础，提出一套系统的、闭环管理的领导人员继任计划。完整的继任计划由四个核心部分组成：包括人才盘点、建立领导人员后备梯队、领导人员画像、制定领导人员培养计划。其中，人才盘点就是继任计划的基础和核心。

一、寻找最有效的人才盘点方式

（一）确定人才盘点模式

人才盘点的模式有两种，即封闭式盘点和开放式盘点。所谓封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，有的组织担心后备人才因为组织变化不大而无法“转正”成为继任者，因此不愿采用开放式的人才盘点，这在国有企业中比较普遍。而对于开放式盘点模式来说，盘点的参与者较广，通常以人才盘点会的形式，分层分级进行，公开讨论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工也愿意谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。笔者所在单位是典型的国有企业，作为首次试点采用了封闭式模式。

（二）明确人才盘点标准

确认人才盘点模式后，最重要的是确定人才盘点的标准，人才盘点标准直接决定盘点出的人员特质。这个标准可能就是领导力素质模型，也有可能在此基础上增加其他维度的评价指标。最经典的凯洛格提出了人才评价的3P模型，包括潜力，业绩和岗位经验。其中，潜力为领导风格、学习能力、动机、价值观和情商等五个方面的评价之和，这涵盖了管理者特质和行为风格的主要方面，能够很好地判断一个人是否拥有成为CEO的特质。岗位经验是另外一个非常重要的因素，它决定了这个人什么时候才能成为CEO。

在笔者所在的单位，通过国家重大工程历练和优秀文化熏陶，组织培养了一大批优秀人才，同时也建立了一套特有的人才培养机制。通过提炼关键要素，计划从技术水平、岗位（项目）经历、性格特质三个维度进行人才盘点。技术水平是对设计人员专业知识、设计能力、软件技能等能力素质的评价，岗位（项目）经历是对设计人员是否具有跨专业、多岗位、重要（大型）项目全流程工作经历的评价，性格特质是对设计人员内在的工作动机、责任心、团结协作、个人魅力等方面的评价。明确了评价标准就进入了实施阶段。人才盘点会评价采用分层分级模式开展（见图1）。

第一层由各部门主管领导组织开展，主管领导基于对员工日常工作表现的长期观察，能够比较准确的掌握人员的整体情况，从大量的设计人员中筛选出各专业的核心人才2-3人，不同部门相同专业通过核心人才归集，获得第一批核心人才库；第二层进行第三方核心人才评价、分类，首先进行专业分类，将核心人才库分为10-20类专业，每类30人以内，然后采用专家评价+查阅历史档案法，以技术水平、岗位（项目）经历、性格特质为评价要素，结合近三年业绩水平进行全面打分，加权平均确定核心人才排序和分类。

二、建立领导人员后备梯队

基于人才盘点的结果，专家组最终会形成2个重要的成果，第一个是不同专业技术人才总体排序，为各专业建立核心人才库，为重大型号（项目）的关键技术公关、核心人才培养建立专业技术人才梯队。人才盘点的第二个目的是建立领导人员后备梯队，通过不同维度的评价，能够为管理、专家、技术管理等不同序列的岗位储备人才，从而为组织系统的培养、选拔、使用人才做准备。管理序列是将来适合于从事行政管理领导岗位的人才，对人员综合能力、管理协调能力要求突出，组织发展的中流砥柱；专家序列是将来适合于从事专业技术研究、领域拓展的技术能手，是核心技术人才中将来可能发展为大家、院士的拔尖人才；技术管理序列是既具有过硬的技术水平，又具有丰富的型号管理经验的复合型人才，对保证任务成功起着至关重要的作用。

通过关键要素的评价，我们不但掌握了每位后备人才的能力素质情况，同时结合他们的个人特质，可以更科学、准确的定位人才发展方向，为每一个人选找到适合自己的发展路径，为每一个岗位找到合适的后备人才。同时，考虑到组织的长远发展和战略目标需要，人才盘点工作为我们找到了除以上后备梯队外的特殊人才，如青年骨干、创新人才、经营管理人才，这些宝贵的人力资源，将为后续组织提供智力支持，创新驱动发展以及实现组织经济技术一体化，带来源源不断动力。

三、形成领导人员画像

建立領导人员后备梯队后，下一步是形成领导人员画像。以往在制定领导人员继任计划时，往往缺乏长期有效的考察而依靠主观的判断，因此培养计划常常缺乏系统性、针对性和有效性，相应的结果也不尽如人意。通过建立“领导人员画像”，类似于形成“领导人员综合评价档案”，可以通过提前启动领导人员考察工作，基于对人才日常表现的长期观察，全面了解一个人德、能、勤、绩、廉等方面的表现情况，并形成客观、可视化的综合评价结果。

通过访谈和查阅档案，评价领导人员群体特征的要素至少应当包括以下4个方面：个性特征、项目（岗位）经历、业绩情况、优势和不足。个性特征可分为个性、动机、胜任素质三个方面。其中，个性分為技术型、行政管理型、技术管理型；动机可分为自我成就、工作挑战、关系取向、外在报酬等类型；胜任素质可以结合领导人员胜任特征模型，分为大局意识、自我成就、创新意识、团结协作等维度。为更直观地展现领导人员特质，胜任素质可采用雷达图的形式进行展现。画像的第二个重要方面是项目（岗位）经历，领导人员画像中应对每个后备人员近3-5年主要组织、参与的项目（工作）经历进行列举（不多于3个），并说明承担的角色、具体业务内容、取得的实际效果或产生的影响。第三个重要方面是近年业绩情况，要求说明领导人员近取得的亮点、突出业绩成果，最好采用数据的方式进行客观描述，减少描述性、夸张的表述。最后是对优势和不足或有待改进之处进行说明，是综合以上三个方面，进行整体性地评价。

四、制定领导人员培养计划

通过领导人员画像，可以清晰的展现每一位候选人员的性格特质、项目（岗位）经历、业绩情况和优缺点，为进一步做好领导人员培养，制定人才培养计划提供了非常重要的依据。通过分析这些数据，人力资源部门一方面可以找到后备领导人员共同面临的能力短板，制定通用培训课程体系。另一方面可以针对每个后备领导人员的特点，制定针对性的培养计划，如采用重大工程历练、岗位轮换、挂职交流、传帮带等方式进行一对一的培养。要确保培养计划能取得预期效果，应当制定明确的目标责任清单和对标考核方式，培养人和导师（项目负责人）应当在计划启动前进行充分有效沟通并达成一致意见：计划开展周期、以什么形式开展、里程碑关键成果、考核程序和形式、计划结果评价，形成闭环管理。

五、结语

通过人才盘点、建立领导人员后备梯队、形成领导人员画像和制定领导人员培养计划，为系统开展领导人员继任工作提供了坚实的基础。当领导人员职位出现空缺时，人力资源部门可以快速地从人才梯队中寻找到已经经过系统性培养后的成熟后备领导人员，为各级党委做好干部选拔工作、构建结构合理、优势互补的领导班子队伍提供了保障，为组织的长远发展提供了源源不断的领导和中坚力量，具有非常重要的实践参考意义。

参考文献：

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[2] 邝旭彪.用表格“画像” 让实绩写实——海南省保亭县有效破解干部考察材料“千人一面”难题[J].紫光阁，2013（09）：63.