2018首届營銷江湖大会实錄

主持人（本刊公众号主编张旭）：很荣幸邀请到各位专家莅临此次的“首届营销江湖大会”，今天我们讨论的主题是：渠道大变局，品牌商和新零售冲突再起！

崔德乾：首先，我想提个问题：处于营销大变革时代，中国营销能否站稳脚跟、走出去？原来的营销是从西方学的，也确实很有成效，改革开放40年实际上也是中国外来营销的40年。现在的中国，尤其是在移动互联网时代，也可以说是碎片化时代，中国的企业实践，包括营销社群，有没有可能走出去？还是只适合中国国情？

俞雷：我觉得中国营销首先要有自信。今年（注：2018年。下同）8月份，我在波士顿大学读商业创新博士后，我的一位营销教授讲的东西对中国来说已经非常过时了。中国的营销水平绝对是全世界最顶级的（不包括理论），这是毋庸置疑的。因为智能手机、智能硬件行业基本上是做全球市场的，在别的国家确实具有普适性，包括华为在欧洲的运营商，也包括中国在亚洲、拉美等其他国家和地区，中国的智能硬件都是非常先进的。

中国的国际化基本上有两轮。其中一轮是像TCL、创维、海尔等家电品牌销往海外。这些品牌在海外基本上做的都是低价位，这不能说它营销层次低，只是价格品牌没有做到一定高度。出现智能硬件以后，包括人工智能的产品，自产生起就是全球化了，而且是比较高端的（品牌），是能够与苹果、三星等品牌一較高下的，所以还是要有智能支持的。我们有理由相信，现在就是缺一些能够静下心来去总结归纳的人，这是我们的一个缺陷，老外的总结归纳也就是一些文字工作，只不过中国真正想教书的人还不是很多。

在营销应用层面上，即便是美国，跟中国的差距还是很大的。从移动互联网时代开始，中国营销就开始了。可口可乐、宝洁时代的那套东西，放到现在根本就不行。前几年做手机的时候，我们邀请可口可乐公司50多岁的一位老师，到公司总部给代理商上课，可他连智能终端都不懂。

田友龙：我认为新营销和新零售的“魂”在于营销理论的普适性，也是在看国家经济是否具有可见性。中国营销之所以能够输出一套普适性的体系，源于很多中国企业已经站在了世界之巅，以前是学习、模仿别人的方法，现在必须要创造，这就是中国营销理论诞生的根基。营销理论的诞生，一定是在企业总结、提炼和深化的基础上才能得来的。在互联网和电商这一维度上，中国领先全球很多，包括互联网的发源地美国，我们可以从很多中国网络企业身上看到外国（企业）的影子，但是很多做法已经远远超过它了。在这个环节中，与营销、渠道相结合就能推动营销革命。

主持人：在渠道大裂变的环境下，传统品牌企业显得有些迷茫，原有的成功路径正在被破坏，传统企业想尽办法与新的路径相结合。但这个出路，目前为止效果并不是很明显。接下来将围绕这个话题逐步展开。杜总（杜建君），关于“渠道裂变，品牌商的出路”方面，您有什么看法？

杜建君：1995年我与《销售与市场》杂志社结缘。2000年与《销售与市场》联合创办中国新营销传播网，当时就讨论互联网时代，中国营销怎么办？《销售与市场》该如何做？这是我们的旗帜和重要使命。当年8月份，我们在深圳发起中国首届新营销论坛，提出了“新营销”的概念。所以，今天所谓的新营销和新零售，2000年《销售与市场》已经给大家进行了一定的讲解，一是进入WTO以后，大量品牌进入中国，竞争加剧；二是互联网带来的变化；三是传统渠道出现了强大的整合。其中，家电业影响最大的就是国美、苏宁和上海永乐，它们的渠道发生了变化，家电业出现了连锁化经营。后来我做咨询发现，有些企业还执着于传统渠道，像TCL一直在全国设立直营公司，关于直营网络的建设，每个中等城市都有一个经营部，TCL做到网络销售第一时营销人员达12000多人，这就是典型的旧时代成功的模式，在未来的发展中将难以为继。

在这种情况下，国美、苏宁发展起来以后，直接给一些新生品牌和小品牌带来了机会，比如浙江的方太和老板就非常成功，还有西门子等国际品牌在中国市场的崛起，就是利用了国美、苏宁的连锁业快速发展。看待国美和苏宁的发展，就像“老虎和骏马说”。什么叫老虎？你没有联手过连锁业，你害怕它，它就是老虎；你利用它，它就是一匹骏马，带你前进。所以，进入WTO的前十年，连锁渠道在中国产生了重大的影响，比如建材行业的红星美凯龙、居然之家都在进行全国布局。

在中国加入WTO以后的18年历程中，《销售与市场》一直在高度关注从传统营销到新营销（的过渡），新营销一直在路上，严格来说是创新营销。

最近在为客户提供营销方面的服务时发现，好多公司有了新零售的预算立项。现在新零售的模式主要是社群，比如汽车行业，尤其在高成长完成之后还有巨大的存量客户，中国每年3000万的汽车（销量），存量客户怎么挖掘？它是要利用新零售的工具对存量世界进行细分和整合，再加上深度的黏性和互动，挖掘它的价值。尤其是在具有客户属性的汽车行业，新零售的力度很大。

主持人：杜总谈到了家电领域的渠道变革，那么郭总作为渠道的操盘手，可以接着这个话题谈一谈吗？

郭立新：关于渠道和品牌商的关系，我个人认为并不可怕。我认为，渠道和品牌商的冲突始终存在，只是阶段上双方的势力发生了变化。竞争就是这样的，品牌商的集成化程度高一些，品牌商就强势；反之，渠道商的集成化程度高一些，渠道商就强势。现在之所以谈这个问题，是因为互联网的技术手段让制造商和品牌商都会面临一些挑战。

同样，马云在谈新制造的时候，为什么要谈新零售，不谈渠道？理论上讲，是消费者的消费行为方式发生了变化，品牌商和消费者的连接方式发生了变化，渠道商也跟着发生了变化。如果渠道商跟不上这个趋势，就会被灭掉。新制造也一样，如果品牌商不能很好地利用互联网技术与消费者产生互动，以及与渠道商进行供应链整合，它也没办法生成。所以，品牌商和渠道商的关系并非本质上发生了变化，只是老问题在新的基础条件下又有了新的表现方式，这是我的第一个观点。

第二个观点是，互联网会从两头改变与消费者的关系，既改变品牌商与消费者的关系，也改变渠道商与消费者的关系。所以在新的基础条件下，双方的起点是一样的，只不过一个是从产品需求的角度看问题，一个是从消费者服务的角度看问题。从现在的观念来讲，渠道就是媒体，还有一个观点是产品就是媒体。以前消费者需要的是中介媒体，如果渠道商还把销售业务理解为原来的层层分包、层层代理，毫无疑问，这样的渠道商很快就会消亡。在我们内部保留着这样的观点，发现有价值的客户是制造商要考虑的问题，或者是销售重要的使命，也就是你有好的产品一定要用渠道把它卖出去。

什么样的渠道商有价值呢？体现在三个方面：要么有流量，要么有服务能力，要么能做供应链整合。比如平台型的渠道就同时具备这三种能力，它既有流量，又能利用大数据的技术更好地服务于消费者，同时也能做好供应链的协调，就像现在的京东、苏宁，它们在不断地挖掘这些能力。

渠道变革的过程，一定是个渐进的过程，技术在不断地发展变化，中小渠道客户也有一定的优势，比如更灵活，更了解消费者，在面对面的服务上做得更到位，所以往往品牌商在平衡渠道关系上会有很多困扰，要么与大渠道商寻求融合，要么对中小渠道商赋能，使其更好地完成消费者服务，包括刚刚讲的三个价值。如果这些方面能够做好，就能形成很好的渠道平衡战略。

主持人：您（指郭立新）对新零售有什么评價？

郭立新：总体来讲，苏宁是线下起家，京东是互联网起家，苏宁现在在拼命地解决线上问题，京东开始在线下布局，这就是渠道蓬勃发展的趋势，未来线上线下肯定是一体化的，没有线上支持的线下和没有线下支持的线上，都很难存活下去。京东一开始就是走线上的，可能在大数据运用技术上有些优势，反过来，苏宁可能在线下对消费者的理解上比较有优势，但最后大家是往一个方向走的。它们一方面是在细分阵营，一方面又有趋同，就像当初没有淘宝、京东、天猫的时候，苏宁和国美之间的竞争，一方面要对外强调各自的差异性，一方面战略又是趋同的。

杜建君：《第一财经日报》某日的整版提到，目前的几大网络寡头的垂直电商开始了乡镇小店的争夺战，在大量瓜分阵营。随着对城市市场阵营的梳理，技术和资本也越来越成熟，下一步的争夺战是在线下，到乡村搭建体系。苏宁易购建立的苏宁云就是在跟京东争夺，当然苏宁背后还有阿里的作用，淘宝体系也在兴起一些新的东西。未来将是资本和技术主导的网络体系形成的若干强大的阵营体系，所以独立生存的小物种、自由经济都会被统统吃掉，（想要生存）要么跟平台寻求融合，要么为平台做服务。

我刚做了一个东风康明斯的项目，它的发动机在北美市场绝对是第一，近年来在本土品牌崛起的影响下，它的占有率变为第三。过去他们靠产品支撑盈利，现在越来越多的品类渗入到广域的市场，外资经济捉襟见肘，所以下一步他们还是要发力渠道体系建设，完成服务商转型。服务商转型面临一个问题即需要有深度服务能力的企业，最大的短板就是专业人才极度缺乏。像快消品企业是前端发力，做得好成交率就高，也就是说技术属性越强的企业，搭建后市场的服务体系难度越大。中国的市场领域非常广阔，但很多市场要素都存在长期的短板，比如家电业的导购员流失率极高，天天赋能天天跑。中国营销的动荡，就像叶茂中讲的“冲突”，中国要逐步回到一个瓶颈。

主持人：我们从网友的提问中选了四个问题：1.为什么流量是新零售的核心命题？2.什么样的商业体是新零售的核心驱动？3.新零售环境下，品牌升级真正意味着什么？4.什么是新零售的终极目标？

这四个问题都比较宽泛，各位可以根据自身从业的经历，聚焦到某个行业来做具体回答，我们先从第一个问题开始，为什么流量是新零售的核心命题？

田友龙：其实在任何时候，流量都是商业的核心命题，只是之前对流量的定义不同而已。以前是通过传播、通过广告去获得流量，现在是通过网络、移动智能终端来获得流量，流量作为商业的核心从未改变。

接着说另外一个问题，我从来不认为零售商和品牌商在新零售环境下会相爱相杀。如果真正要做新零售，零售商和品牌商应该是相融的。因为任何一个零售商的能力都来自于品牌商，就像做家电，没有西门子、海尔、格力，零售商是无法做的，所以说品牌是渠道的根本。我们以前要求品牌具有交付能力，但在互联网下的品牌我们要求它有链接能力，所以又在交付能力的基础上增加了链接能力。链接的基础是什么？就是产品增加一套内容系统和一套基于渠道的便捷交付能力，一个从服务到购买更便捷的系统。我觉得这才是新零售。

俞雷：我有一些不同的意见。这个问题问得不是特别专业，因为即便是电商也并不都在关注流量，电商转型的一个显著特征是内容电商和社交电商。流量只是新零售的一个方面，它里面有很多的内容和场景，不能唯流量论。

新零售的本质是为线下赋能，创造出更多的场景。新零售不是所谓的洪水猛兽，它本质上也不是电商的发展引起的，商业的零售渠道确实发生了一个变革，它更加国际化，更加shopping mall化。这个影响可能比电商的影响更大，而且也不见得电商就一定能做好新零售，天猫、淘宝就都做不了新零售，包括京东也是一样的，新零售最好的载体是像美团、大众点评、阿里系的口碑、支付宝这样的平台。

郭立新：我完全赞同俞总的说法。因为新零售本质上对消费者有着更直接的影响，是可以不经过经营者的，以至于它有更高的效率。拿做生意来说，做生意其实是在做人的生意，最根本的就是转换效率，不同的企业之间千差万别，做得好的一定是精准地找到流量，精准地做转化率，这才是新零售的本质。

俞雷：效率的确是零售业的本质，因为他们讲坪效，但它又跟黏度、回头率有关。这就是为什么阿里对美团点评那么紧张，它是新零售的一个重要入口，是重要的赋能平台。就像我刚刚说的，淘宝和天猫是做不了新零售的，淘宝、天猫与新零售天然冲突。

屈红林：我来讲几句。第一，我们最近看了很多电商的项目，有一点很有意思，就是做电商的企业，尤其是最近一两年，很短的时间干到三个亿、五个亿，甚至十个亿规模的企业，他们从来不说（新零售这个概念）。这个概念更多的是线下渠道这批人说，就是我们喜欢讨论这些概念。

第二，流量的本质是什么？这是一个值得讨论的问题。其实有两种情况会产生流量。一个是线下流量，比如说你上街买东西，基本生活需求是会产生流量的，因为你必须出去才能满足基本生活需求。另一个，娱乐会产生流量，就是内容。流量本质上就这两种东西，一个是内容，一个是基本的生活需求，所以说我同意俞老师的观点。流量的背后，就是要把这两种东西在平台里生产出来。至于阿里在做什么，它做的事情很多，包括低线市场渠道的布局都是它在做，但是这些并不是核心，核心还是把外面的流量引到自己的平台。比如做网红的意见领袖营销机构，这些机构有些已经很大了，甚至过亿了，阿里把他们叫来开个数据大通会。它为什么要做这件事呢？它要把外面这些因为娱乐、内容产生的流量引到自己的平台来。引到平台来干嘛呢？用来推它想要的品牌、它认为有希望的品牌。阿里某种程度上像做投资的，依靠数据去看品牌，看哪些类目、哪些类别增长比较快。

回到最开始我们讨论的一个问题，关于中国的企业、品牌现在是不是有条件向外输出营销方法论的问题，我说下我的看法。创新分为几类，一个是技术创新，一个是产品创新，还有品牌创新。

技术层面的创新，中国已经起来了，但不是主流，比如AI，最好的技术和人才还在北美（包括北美的华人），不在中国，不过中国已经有一批很接近他们了。

还有产品创新、商业模式创新和服务创新，中国都是最快的，这一点是不需要担心的。很多做硬件的公司，它的产品已经很像回事了，尤其是新一代的创业者的公司。

比较难做的是品牌，也就是营销创新。因为营销创新，你要跑去别的国家，说那个国家的语言，符合那个国家的消费习惯、消费场景，这其实蛮难的。个人认为，我们不需要过多地关注这个问题，因为真的品牌营销强国根本不会关注这个问题，而是关心他（某个国家）的文化。比如韩国，当年美国的爱茉莉怎么打都进不去，后来改名为爱茉莉太平洋还是不行，但是有一年，美国一个男团过去了，（跟着）他的东西也一下就火了，所以说还是要伴随着国家文化做品牌输出。韩剧有段时间特别火，（跟着）韩国的时尚消费品、化妆品就很流行，这肯定是跟文化输出能力有关的。

嘉宾（植益乳酸菌高树山）：屈老师，您能谈一下新零售的经营理念吗？

屈红林：新零售有个趋势很难避免，目前至少有80%的渠道经营是不行的，他们的能力很难转换。因为原来是基于店铺的经营，这就需要把基于店铺的物理场地经营转变成基于某种能力的经营，比如把导购网红化。你能让它输出结合大品牌中央市场部的内容吗？你肯定做不到。

当年麦包包是淘品牌的时代，现在一些品牌直接在公众号、社群上投放，比如有个化妆品品牌HomeFacial Pro，两年时间干了10个亿，他们公号上的每一篇文章都是10w+，也就是他们想在天猫上卖多少就能卖多少，所以流量是靠内容驱动的。这里就有个问题，线下的老板通常会说，线上我干不过他，线下他干不过我。其实，线上这些企业品牌基本上不会花很大代价，或者很大功夫去想线下的问题，他大不了试一下，了解了线下代价挺高的，那还是回到线上吧！其实线上的效率更高，成本也远低于线下，可能发展下去，线上品牌变得强大会倒过来做线下，而不是线下的品牌往线上走。

郭立新：这可能和产品的品类有关系。比如新品，如果直接做线上，可能直接就发展起来了，但如果是老品类，就不能这样了。

田友龙：每年双11过后我们会整理很多品类的数据，近两年真正体现强势的电商已经不是纯粹的淘品牌，比如茶叶领域，很多已经不是纯电商品牌领先了，包括化妆品，而是真正的传统品牌。所以第一个问题，传统品牌如果能加上互联网的内容，未来还是他们的天下。我从不认为互联网会做出一个极致的产品，这是一个非常不靠谱的说法，世界根本没有极致的产品，只有均衡的产品。

第二，我觉得流量与内容和场景本身并不矛盾。不管什么样的商业形态，都要有一定的覆盖度，然后通过流量扩大，只不过现在用场景和内容是为了让流量更有针对性，所以流量与内容和场景是一体的。

屈红林：说到传统企业的内容能力，其实品牌的能力很大程度上体现在内容上。原来讲品牌定位，简单的几句话就可以了，现在需要像杂志等媒体一样每天连续地生成内容。那传统企业有没有做品牌、做内容的能力比较强的？有的。但与互联网崛起的品牌相比，首先它生成内容的组织模式是不对的，传统企业一般由市场部找第三方去做短视频、公众号，但这件事情依然是原来的组织结构在管，这就很难做起来。现在的内容是针对新一代消费者的，它的内容、写作习惯和基础语言与原来的都不一样。一个时代的消费者做一个时代的事情，有一个时代的组织结构。而原来大部分淘品牌没有这个能力，这就是为什么之前的淘品牌下来了。

郭立新：您讲的这个观点我赞同。在一个老的组织架构上要构建新的能力，其实是很难的。但是它不是单个人的能力，它完全也可以找到黏性市场，然后去创造俘获消费者心理的内容。但是关键不在这里，关键是在：比如互联网，按照企业的营销模式，市场部被干掉，不是要把市场部的功能干掉，只是形式上没有了。因为内容来自产品，产品部门就要执行市场部的功能，这是在前端，然后产品做出来就要销售，销售就要有市场部的功能，所以销售的功能就分解到产品部和销售部了，这是一个重组的过程。

这就很有意思，（上世纪）90年代我们讲构建市场，现在又讲干掉市场。

屈红林：它们的逻辑是不一样的。举个例子，有一次在跟阿里人聊的时候，我对他们说：“你们花了这么大的力气去支持国外的品牌，知不知道有人跑到发改委告你们的状啊？”他说：“我们也沒办法，比如某个外资公司在数据方面，从购买意向、购买、购买后的体验以及购买后的口碑有四个团队在做。”四个数据团队专门负责不同的板块，随时根据数据调整策略、调整产品。但是在这个类目中有一个最大的中国品牌，做了100亿，他们只有一个团队在做数据，这已经很先进了。

另外一个信息，我们跟一个做网红营销的人聊，问他们跟跨国公司和本土品牌公司合作有什么区别。他们讲，很大的一个区别就是，跨国公司会摆放很多的产品，然后由研发总监挨个介绍产品的原料、研发，所以总有几款会被他们选中推广。但本土品牌最大的问题就是内容研发问题，它说不清楚，尤其是中医行业。网红要把产品说得头头是道，是需要品牌方做很多技术和内容赋能的。从数据来看：第一是外资品牌起来了；第二起来的本土品牌很多是纯粹基于电商的。