产品经理制下的“质量第一，效益优先”的思考

摘 要：“全球大业，百年大全”是大全集团的愿景，“想世界的问题，寻可行的方法，做今天的事情”是我的导师常说的话，这两句话有着共同的“全球的、世界的”目标。基于此，本文就产品经理制下的“质量第一，效益优先”相关问题进行探讨，希望对相关同行有所帮助。

关键词：愿景;产品经理制;效益优先

0引言

如何实现上述目标，这是个值得深思的问题。仔细思考，让我想到了美国通用电气，在杰克？韦尔奇执掌公司的20年间，通用电气的市值由130亿美元上升到了4800亿美元，从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司，这不是正是大全愿景所描述的现实案例嘛！继续思考，显然，这样的成功可不是简单的做好销售、做好研发可以实现的，是要从根本上从全流程出发实施创新的管理模式才可能实现。大全集团一直倡导实施管理创新，向着数字化标准化快速迈进，继ERP后正在技术层面为管理提供必要的信息，那么，真正的管理创新点在哪里？又如何去发掘适合大全的好的管理模式呢？

1管理的关键问题所在

管理的终极问题都会变成哲学问题，正是由于终极问题太过复杂，很多大的公司在终极问题上不能考虑清楚而不断的发生危机。好在大全现有的发展阶段还不一定要面对终极问题，眼前的问题其实并不复杂，只需要沿着前人走过的成功道路一步一个脚印的前行。那么，前人走过的成功道路有哪些呢？产品经理制就是其中的一种。宝洁公司最早使用产品经理制，使其在近百年里成为全球最大日用消费品公司之一。这之后，大量的公司采用产品经理制，尤其以现在的互联网公司，连马化腾都一直说自己是腾讯最好的产品经理，因为他非常关注产品的用户体验。正是由于产品经理制在很多大的公司成功应用，基于这八年来在大全的工作体会，以及基于这两年对运营管理的认识，我觉得产品经理制是可以有效实现集团“质量第一，效益优先”的方针目标，下面简要对公司现有情况以及实施产品经理制后可能取得的效果进行阐述。

现在的情况，无论从集团层面还是到各个制造公司，都存在各个职能部门相对独立，无法有效的形成合力，即便有例外情况，能够形成多部门合作的情况，但也是被动因素大，且没法形成常态化。这样带来的不利情况是多种多样的，首先最明显的是产品或产品系列没有最终负责人或部门，对产品的快速发展和演化去适应实时变化的市场是不利的;其次，各职能环节脱节，导致信息反馈的延迟、丢失、甚至是错误，给决策带来风险;再次，各类内外部信息的分析不明确不具体不系统，不能对运营管理的持续优化提供有效依据。

2产品经理制

实施产品经理制，首先明确了产品的主要的责任主体，可以有计划的实施具体的多样的产品战略，各种战略规划工作才能有的放矢;其次，可以将各职能部门进行串接，基于产品生命周期，有计划的协调各部门在适当的时间参与其中，从而更明确各部门对产品的职责和贡献，更有利于各类文档的收集和分享，对各类信息的反馈会更及时和准确;再次，通过ERP、MES等信息化系统，可以实时有效的内外部数据，这些数据在单个的部门处理和监控都很难发挥最大效用，但从产品全生命周期考虑，以及纳入业财融合等概念，这将真正发挥信息系统的作用，对于优化运营管理将发挥着核心指导作用。

基于产品经理制，“质量第一”将不单纯是某几个部门对产品的质量保障问题，而是整个产品生命周期各个环节的质量保障，是全流程的质量保障，这将推动从管理到产品，全面的质量提升。“效益优先”也不单纯是几个部门提高效率和降低成本，而是全流程的效益提升，通过流程化系统化的规划产品，更能提高产品对市场的响应效率，提高各职能部门对產品的有效贡献，从而最终提高整个公司的效益。对已经在售的产品，产品经理为了确保产品质量，对各类产品编制了产品质量保证大纲，并正式发放到各制造公司，用于开展各项产品质量保证活动并不断改进，并据此向最高管理者报告质量目标实施情况和质量改进机会，以及用于内外部联络和协调工作。目前质量保证大纲分别从管理职责，技术状态管理，质量风险管理，设计质量管理，能力、培训和意识，外部提供的过程、产品和服务的控制，顾客或外部供方的财产，生产过程的质量控制，检验和试验控制，不合格品控制，产品防护，售后服务等方面对产品管理进行了定义和规范。以产品经理对产品质量保证为中心，来调动公司各部门的资源，这是一次很好的管理创新，突出了产品质量的重要性，突出了产品经理的主要责任，通过正式文件推动着各个相关部门负责好各自的工作。虽然在实际执行上，还不够完善，但相信通过产品经理不断的在实践中进行磨合和优化，通过大家逐步的适应该流程，通过文件的不断完善，公司现有产品的质量将获得大的提升，相应的管理水平也会上新的台阶。

产品经理制本身是一套复杂的管理架构，是建构在产品基础上的全流程的全生命周期的管理，涉及战略管理、运营管理、管理会计、项目管理等多方面。实际实施后，在其基础上，还可以对各个环节，或几个环节进行进一步的管理优化，如嵌入阿米巴经营的理念，对各个环节进行独立核算，从而寻找进一步提高效益的方法。非常典型的就如对新产品开发的管理，公司在2014年就编制了详细的产品开发流程（如下图所示），从产品概念定义，到产品概念评估，到产品组合更新，到产品需求定义释放，到实现概念验证，到设计验证，到原型样机验证，到投资资源释放，再到产品内部释放。涉及产品市场，项目管理，研发，试制，成本控制，质量，检测，供应链，采购等多个部门的分工协作。产品经理需要收集客户/潜在客户/销售/市场的信息，进行产品概念描述，考虑动机和表，设想和风险，时间周期，战略方向，目标市场等内容。初步分析技术可行性和现有技术经验，调查/评估产品专利情报，估计新产品概念的盈利能力，最后从企业战略，产品战略，产品组合，产品线路图等方面综合考虑新项目的可行性。上述新产品开发流程到目前的实际应用来看，效果还不是很好，原因不是流程不好，恰巧是公司对产品经理在其中发挥的作用不够重视，更多的强调和强化了研发的重要性，这种完全以研发为主动的新产品开发有着天然的高风险，首先是研发关心的是技术，甚至会痴迷于技术，而忽略时间和成本;其次，不受控的研发往往对过程文件和数据特别马虎，导致只有做的人知道什么是对的，什么是不需要的情况，其让人无法插手和接手;再次，全部的责任都在研发，会导致项目一旦失败，研发人员的离职率会非常高，导致项目没有任何挽回的余地。所以强调项目经理和产品经理对项目的管理和约束是非常必要的。好的管理才能促使研发开发出好的产品，没有管理的研发就好像是脱缰的野马，迷失的风险非常高。从组织行为学的角度来看，适合做研发的人员，往往是性格比较偏激，比较较真的人，而适合做管理的人，是情商比较高，可以和稀泥的人，只有让一群有目标，懂目标，可以圆滑变通的人带领一群“偏激狂”才可能做成事。

现在，集团公司在数字化和信息化上也投入了大量的人力物力在实施当中。好的结果是，系统一旦完善，将真正实现数字化制造，并向着智能制造迈进。但实际到目前还没能真正实现，原因可能也在于各公司各自为阵，各部门各做各的，少有人系统的了解整个系统以及现实的意义，一种普遍的现象是大家觉得上了系统后，工作内容更多了，人手更不够用了，觉得是增加工作量的事情。这显然是宣传和介绍工作不到位，在实施中与底层员工沟通反馈不够。一种解决办法也是让了解全流程的产品经理下到各个产品线，介绍系统的运作原理和要实现的目标，并收集员工反馈的意见，给到系统集成商进行持续优化，以实现系统与实践工作流程的有效结合，以及尽快让磨合期结束，让大家工作进入正常状态。好的数据化最终一定是提高效率，提高质量，减少员工需求的。

虽然本文只是简单的阐述产品经理制可以在哪几个方面对质量和效益提升带来的好处，但设想到的效果应该远不仅限于此。虽然这看上去是一套美国上世纪的管理架构，但对于中国目前的电气行业还是非常实用的，因为我们在管理上做的工作还很少，所以能够先拿来用，再在此基础上进行优化，将会是一种简单、快速而有效的成长方式。

3结束语

最后，基于公司“全球大业，百年大全”的愿景，基于“质量第一，效益优先”的方针目标，相信公司会在不断的实践出发，发现问题，改进问题，在管理上进行创新，文中列举的产品经理制就是一种，虽然公司也在用，但还没有完全发挥其作用，没有看到其成效，这是有些惋惜的地方。正如新时代的口号“我们不能向西看了，只能向前看”，这意味我们的公司需要自己在管理上进行创新，甚至在理论上进行创新，才能有效面对未来的竞争，才能立足于世界的舞台。

作者简介：

张正军，男，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理.