浅析如何建设高绩效项目团队

刘珠

【摘 要】为通过技术创新，提高工效和管理水平，增强核心竞争力，促进企业的发展和壮大，不少企业在组织管理模式上进行创新和变革，将企业职能式管理模式转变为项目团队管理模式，组建高绩效项目管理团队。本文主要对已有文献研究进行综述，指出项目团队绩效的主要影响因素，并以此为基础提出相应的提高项目团队绩效的对策建议。

【关键词】项目团队；项目团队绩效；影响因素；改进对策

一、引言

组建高绩效项目管理团队是优化企业管理结构，提高企业管理水平，增强企业协调控制能力，促进企业发展壮大，提高企业竞争力的有效方式。要做到组建高绩效项目管理团队，必须在提高项目团队组建工作重要性认识的同时，根据项目类型和特点、工作内容、专业特征等需求，将一些具有奉献精神，愿意将团队共同目标转化为个人目标的人具有专业技能和强烈责任感的人，调整和集中到项目团队中来，发挥其应有的作用，创造成果。为此，需对如何组建一支高绩效项目管理团队进行探讨。

（一）团队管理研究综述

团队理论方面的研究热潮则始于上世纪年代，斯蒂芬、贝尔宾、卡曾巴赫、史密斯等人对团队的定义、构成要素、团队的类型以及高效团队的特征和团队的建设、有效管理等问题进行了深入的探讨并取得了丰硕的成果。国内对团队凝聚力和团队建设等方面也有一些文章做过探讨，众多学者的研究都发现，团队凝聚力、团队建设和团队绩效之间存在紧密联系。

关于团队含义的研究，不同的学者从不同侧面对其进行了解释，体现了他们对团队的不同理解。具体来说，斯蒂芬（1997）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，他对团队的理解主要是团队的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫（1999）则是从团队的任务角度提出团队的含义，团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。此外，广义的项目团队成员还包拈那些项目利益相关者，包括项目发起人、项目业主、客户等等。

（二）项目团队研究综述

有关项目团队的概念有很多种不同的解释，这主要源于它被定义的角度各不相同。很多学者认为，项目团队应该是由一组不同背景的个体成员为实现企业或组织的一个具体项目目标而建立起来的协同工作队伍。从项目管理过程来看，项目团队可以定义为，被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的相关人员。

（三）团队绩效影响因素研究综述

有关团队绩效的影响因素，已有文献一部分是从综合性角度对其进行研究，还有一些学者从单个因素角度进行探索。

1.团队绩效的影响因素综合性研究

有许多学者在研究团队的绩效影响因素，但结果各不相同。在这其中，较早进行该系统研究并且结果广泛受到引用的是Mcgrath等人的研究成果。团队的绩效影响因素可以划分五类相对比较独立的因素，包括团队的个人因素、结构因素、环境因素、过程因素及任务因素。这一研究得到了后来很多学者的继承和发展。

2.单个因素对团队绩效的影响

在团队领导方面。一些学者对变革型领导与团队绩效的关系进行了阐述，如国内学者周志成和朱月龙（2005）探讨了中国文化背景下团队领导行为LP 量表的结构，并分析了团队变革型领导对团队效能的作用情况；在组织环境方面。众多学者均指出组织的环境对团队的績效有影响。李明星（2010）通过缜密的研究，发现了一个组织的文化可以通过团队学习对团队绩效产生正向影响；在团队成员异质性方面。作为近年来研究者们较为关注的一个主题，张钢和熊立（2009）将成员异质性划分为一般异质性、专长异质性，其中成员一般异质性对团队绩效产生直接影响。

二、项目团队绩效的主要影响因素

针对前文有关团队绩效影响因素的文献综述，本文认为团队绩效的影响因素宜从三个层面考虑，一是项目团队组成因素，二是项目团队过程因素，三是环境因素。

（一）项目团队组成因素

在项目团队组成方面，主要考虑团队领导、成员人格、团队规模等方面。为保证项目的顺利实施，不仅需要具有对项目的策划和管控的专业技能，经营管理技能和团队的沟通与激励技能，能带领整个团队奋发努力，克服工作中的各种困难矛盾的团对领导—项目经理，还需要具有良好人格的团队成员，一般认为，具有稳定性、尽责性人格的成员对团队绩效具有正向作用；此外，众多学者的研究都表明，团队规模不宜太大，这是因为，太大的团队不但有沟通决策上的障碍，还存在后勤上不便管理的弊病，因此，我们一般需要遵循“小即是美”的原则，一般十人为宜。

（二）项目团队过程因素

在项目团队过程方面，团队目标、团队沟通、团队冲突、团队氛围等方面对团队绩效都有着重要影响。明确的团队目标，团队成员间及团队与外部相关各方的良好有效的沟通，恰当的冲突管理，良好的团队氛围都是项目取得成功，提高项目团队绩效必不可少的因素。

（三）环境因素

在环境因素方面，组织环境可分为管理过程（即组织中领导层设定并达到目标的过程如制定战略计划等活动）、组织文化（即关于团队及团队工作、互动的价值观和行为规范）、组织系统（即组织中人力资源管理及配置如反馈、培训、奖赏系统等），研究发现配备了必需资源并得到必要信息与培训的团队绩效更佳。

三、企业建设高绩效项目团队的主要对策

本文针对当前项目团队建设的影响因素及存在的一些问题，提出了如下对策：

（一）注重团队成员的选择与分析

团队人员的选择与分析是团队建设的基础。项目人员的选择应具有完善的人力资源计划。当项目准备启动时，高层决策者可以根据此计划来选择需要的项目参与人员，项目经理选择时必须选择精通与项目相关的专业知识，具备高素质的领导和管理能力以及良好的品格素质的人员。项目成员则往往是由项目经理根据已完成的人员配置管理计划来确定，考察时需考虑员工的专业素质和技术，不可过分看重学历及经验。

（二）注重团队文化建设

加强团队文化建设，培育团队精神。团队文化是团队生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。好的团队文化将会激励团队成员努力奋斗、要求上进，并形成一个和谐而有序的整体，从而提高竞争力。所以，制定团队文化建设方案时，应针对具体项目的特点，提出具体目标和要求，使共性内容与特性内容有机结合。

（三）建立良好的团队沟通体系

建立良好的团队沟通体系是保证项目团队有效运转的重要基础，也是排除项目实施过程中各种困难和障碍的有效工具，发挥团队成员智慧的有效途径。所以，应注意和做到以下几点：建立一套行之有效的团队沟通体系，明确沟通的目的和达到的效果；应加强学习与实践，充分了解要沟通对象和相关利益者的需求，通过各种形式实现信息的传递，达到沟通的及时性与实效性。

（四）注重绩效考核体系的建立与实施

团队成员素质、能力的高低和在工作中的表现发挥，可以通过预先制定的一套结构化的制度和相关指标来衡量和评价，即绩效考核。绩效考核内容必须结合具体项目特点、计划进度和各阶段目标进行设计，使考核内容充分体现项目的特殊性、可靠性和准确性；制定绩效考核管理办法，必须将团队成员的个人目标与项目整体目标紧密结合起来，要系统、全面，具有可操作性。

【参考文献】

[1] 斯蒂芬.P.罗宾斯. 组织行为学 [M ]. 人民出版社， 1997.

[2] 乔恩.卡曾巴赫， 等侯玲，等译. 团队的智慧（第1版） [M ]. 北京经济科学出版社， 1999.

[3]周志成， 朱月龙. 团队领导行为对团队效能影响之研究[J].应 用心理学，2005，（2）.

[4]李明星. 组织文化、团队学习与团队绩效的关系研究[J].辽宁： 大连理工大学， 2010.

[5]张钢， 熊立. 成员异质性与团队绩效：以交互记忆系统为中介变量[J]. 科研管理， 2009， 30，71-80.