企业并购中的人力资源管理创新策略探析

王坚 刘冬燕

【摘 要】经济新常态背景下，愈来愈多的企业为了革新生产经营结构，进一步激发企业生产经营活力，开始与其他企业进行强强联合，由此使得企业并购成为企业走向国际化、现代化、集成化和规模化的有效渠道。企业并购过程中，企业内部生产经营结构以及人力资源管理结构会发生较大的调整，如何有效防范人力资源管理风险，确保企业并购活动的完成，是当前企业人资专责需要重点思考的课题。文章从企业并购的视角就人力资源管理创新予以阐述，以期能够为企业并购活动以及人力资源管理优化工作提供有益参考。

【关键词】人力资源；企业并购；创新；问题

一、企业并购的概念

企业并购主要是指不同企业之间为了实现价值与财富的增加，产生协同效应，通过互相整合资源的方式，将两个及以上的企业合并为一个企业的一种市场经济行为[1]。从微观上来看，企业并购是企业实现多元化经营、降低交易费用、提升管理水平和发展规模经济的必然要求。从宏观上来看，国家在加快产业升级、产业转型的过程中，各种优惠政策的出台以及市场经济环境的变化，也会促使企业开展并购活动。因此，企业并购实质上是企业走向国际化、现代化、集成化和规模化的有效渠道，也会现代企业可持续发展的一个突出现象。

二、人力资源管理创新对于企业并购的重要性

（一）有效应对人力资源管理风险的内在要求

知识经济时代，企业单纯通过技术升级无法全方位提升企业的核心竞争力。企业并购活动中，公司的总体目标仍然是为了扩大盈利效率和提升盈利质量，这同样需要以优质的人力资源为基础，需要充分挖掘企业内部员工创造社会效益和经济效益的能力[2]。企业并购活动中，人力资源是最为敏感且最容易出现风险的一项因素，如果处理不好，轻则导致大量员工离职，影响企业生产经营效益，重则影响企业内部和谐发展环境以及社会和谐。例如，在并购活动中，企业管理人员并没有充分考量关键岗位调整、人力资源整合、员工承诺等要素，缺乏与员工的有效沟通，过于将注意力集中在短期的财务利益之上，最终引发人力资源管理风险。基于此，企业在并购活动中创新人力资源管理模式，处理好人力资源管理结构中的各项要素，充分留住优质的人力资源，合理调整企业的各个岗位，能够有效应对人力资源管理中的各项风险。

（二）消除负面协同效应的必然举措

从辩证法的视角来看，企业并购固然会给企业带来发展机遇、转型机遇，但同样也会产生部分负面效应，典型如，企业员工如何适应新的岗位结构以及组织框架等等。企业人资管理专责只有切实做好人力资源管理创新工作，正确的整合各项人力资源，减少因企业并购给员工带来的心理负面效应以及心理冲击，才能确保企业并购活动的成功，全方位提升企业并购效益。

三、企业并购中的人力资源管理存在的问题

（一）缺乏知识型人才保留计划以及系统评估

知识经济时代，知识型员工是企业转型升级以及可持续发展的重要要素。尤其是掌握部分专业核心技术的知识型员工，其价值更是突出。当前，部分企业在开展并购活动中，没有充分考量人力资源管理的相对稳定性，没有拟定人才挽留方案，在调整岗位过程中取消部分岗位或者合并部分岗位，影响知识型员工的实质性利益，最终导致知识型员工离职，严重降低了企业的并购价值。除此之外，部分企业在开展并购活动中，忽视外部专业性机构的意见，导致人力资源管理工作片面化、表面化。

（二）忽视人力资源管理的战略性

人力资源管理工作是一项涉及企业整体管理的工作，被视为一种战略行动[3]。现阶段，部分企业管理者并没有从战略角度来研究人力资源管理问题，忽视了人力资源管理工作与企业并购战略的联系度和匹配度。例如，许多企业管理人员并没有注意人力资源管理工作的系统性，缺乏对具体、科学、明确的人力资源管理规划，对企业并购活动造成了很大的负面影响。

（三）缺乏有效的信息沟通

一方面，伴随企业并购活动的不断深入，企业内部生产经营结构也会发生改变，员工容易对自己未来的职业规划、职业发展产生迷茫，此时，企业如果忽视与员工进行信息沟通，就会使员工产生焦虑、不安心理，影响员工生产积极性和工作主动性。另一方面，部分企业在开展并购活动中，没有建立顺畅的沟通机制，缺乏对员工意见的收集，无法了解员工对企业岗位调整、人力资源管理改革得到看法，也无法及时向员工反馈相关的人力资源改革情况，导致信息传递工作以及信息反馈工作出现问题。

四、企业并购中的人力资源管理创新路径

（一）制定知识型人才保留计划，开展人力资源尽职调查

一方面，企业开展并购活动中，要尽量减少对于知识型员工岗位、福利、工资待遇的负面调整，肯定知识型员工的价值。为此，企业可以安排专人负责与知识型员工进行沟通，明确并购后新公司的激励方案、薪酬福利待遇、岗位结构，耐心解释公司的并购活动以及未来发展规划，实现留住人才的目的。另一方面，企业需要开展人力资源尽职调查工作，系统评估人力资源改革风险。企业需要通过尽职调查这一工具来充分了解企业当前劳资关系、人力资源结构、员工整体福利水平以及员工薪酬待遇水平，并在此基础上风险人力资源管理风险。

（二）构建战略性的人力资源管理计划和开发计划

一方面，企业要制定人力资源管理新政策，从员工绩效考核、职业发展、企业文化、专业技能培训等层面入手，将企业员工个人价值与企业并购活动紧密联系在一起，提升人力资源管理的实效性，更好地实现企业并购目标。另一方面，企业要立足于并购战略以及未来发展目标，科学合理地调整企业人力资源规划，将人力资源管理工作作为一项战略性的工作加以开展，保障企业内部人力资源的稳定性，减少企业并购中的相关风险。总而言之，只有深刻把握企业人力资源管理与企业并购活动的内在联系，才能有效提升并购活动的实效性。

（三）建立顺畅的信息沟通机制，稳定员工情绪

企业在开展并购活动过程中，要尽量减少并购对企业人力资源管理结构的冲击，减少并购对企业人力资本的震荡。为此，企业要建立顺畅的信息沟通机制，稳定员工情绪，解答员工困惑，防止员工出现迷茫、焦虑以及不安的心理，增强员工对企业并购活动的信心和认可，防止矛盾的堆积。一方面，企业可以成立专门的人力资源管理小组，专门负责企业并购中的人力资源管理工作，定期与员工代表进行沟通，听取员工代表相关意见并给予反馈，及时调整既有的人力资源管理改革方案。另一方面，企业要及时将最新的人力资源管理动态、岗位变动内容、组织动以及人力资源整合计划告知员工，减少因“信息孤岛”“信息不对称”而引发的“逆向选择”问题，最大限度地消除员工顾虑。

五、结束语

企业发展到一定规模后，企业经营管理者为了进一步占据相关市场份额，实现快速扩张，通常会与其他企业开展并购活动。作为优化资源配置、调整生产经营结构以及提升资本利用效能的重要方式，企业并购对于企业整体发展的影响不言而喻。但是事物的两面性决定了企业在并购活动中也存在相关风险，具体到人力资源管理领域，如何优化人力资源管理结构，留住关鍵性人才的同时，整合人力资源，是需要加以解决的问题。通过本研究可以发现，企业并购中的人力资源管理工作较为复杂，涉及的面较广。基于此，企业人资管理专责在这一过程中要结合企业现状逐步推进，围绕“人力资源稳定管理”这一核心开展工作，保障企业员工合法权益的同时，推动企业并购活动的高效开展。

【参考文献】

[1]董乐颖.论企业并购中人力资源整合冲突管理[J].现代商贸工业，2019，40（07）：67-68.

[2]卢琪.企业并购后的五大整合策略[J].企业改革与管理，2018（18）：37+41.

[3]应勇.企业并购重组中的人力资源整合问题及对策[J].企业改革与管理，2018（18）：95-96.