小议《企业中人的方面》以及海尔对人的管理

马玲春

麦格雷戈在《企业中人的方面》中提出了企业对人的管理的两个理论—X-Y理论。针对不同的员工要采取不同的策略和方法对其实施不同的管理，不同的管理方法必定对员工产生不同的影响，从而有不同管理效果。“X-Y理论”是对人的激励理论，麦格雷戈1960年在其所著的《企业中人的方面》一书中提出来的，是麦格雷戈对传统管理中的人性假设和行为科学的假设加以系统地归纳分析，指出了他们的要点和根本分歧，并把建立在亚当·斯密“经济人”假设基础上的管理观点称作X理论——传统管理中的认性假设。麦格雷戈认为，泰罗和泰罗以前的管理者主要采取了集权型的领导方式，这种领导方式是基于对人性的如下假设：首先，人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；其次，人生来以自我为中心，漠视组织的要求；第三，一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；最后，人缺乏理智，通常容易受骗，易受人煽动。

考虑到员工激励问题，这时候就关系到马斯洛的需要层次理论了。满足了人的五个需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，这一系列需要是层层递进的，当满足了人最基本需要以后，人就会产生更高层次的需要，从而做出更多有利于实现这些需要的行动。在现代社会条件下，随着科学技术的发展，组织中员工的生理需要和安全需要已经得到相当程度的满足，X理论导出的“胡萝卜加大棒”式的管理方式已经发挥不了相应的作用。它是一种奖励与惩罚并存的激励政策，这种暗喻是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为，来源于一则古老的故事叫“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。这时需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特征和人的行为动机的更为恰当的认识基础上。于是，麦格雷戈提出了Y理论，即一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同自己休息一样自然；外来的控制的处罚并不是使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标，能实现自我指挥的控制；人不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不会逃避责任，反而会希望得到重任，挑战自己。在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性；在解决组织的困难问题时，大多数的人都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性，所以在现代社会条件下，一般人的智能潜力只是部分地发挥出来，而人的潜力是不可估量的，只是人没有受到外界条件的压力，所谓没有压力就没有动力。

创立新的管理理论又是存在诸多困难的。X理论完全依赖于对人的行为的外部控制，人们已习惯于接受指挥、操作和控制，而且常常从工作之外寻找能满足社交、自我和自我完善需要的途径，所以有时候人们就算有奖金激励也不会为之所动，因为基本的酬劳已经满足了自己基本的需要，在这个岗位上得不到其他需要满足，所以就会把注意力转移到别的方面，从而对集中组织目标产生有害的关系。但是Y理论又是依靠自我控制和自我指挥，所以前理论没法一下子完美转换成后一种理论。某些虽然X-Y理论是软和硬的理论，但并不代表是实施放弃管理和强硬管理的理论，事实上软硬兼施可能会产生更有效的结果。比如书中说“某些创新思想与Y理论完全一致，并且今天已得到某些成功的运用，只有权力分散和授权，工作丰富化，参与管理与咨询性管理和绩效鉴定，才能较好地对人进行管理。

职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标；管理者的角色已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助；所采用的激励方式是给员工更多的信任、更多的职责和自主权，实得员工的自我控制、自我管理。每个人都希望自己有一定权力，这对自身有一定程度的满足，上级不能为了维持自己的权力对某些员工苛刻的挑剔，但是有时候也会有员工借助自己的权力采取欺骗的方式达到自己的目的。冗长乏味的工作会让人很随意的工作，不能激发其兴趣，还会产生厌倦感。如果让员工也一起参与管理，那他们相互之间就会产生一面镜子，避免重复的错误，也能提高工作的质量。管理人员对员工的绩效考核往往是决定其工作能力的标准，虽然说这应该是一方面，但是产品好坏和能力大小并不能完全等同，并不能否认这种方法对员工的自我和自我完善需要产生重大影响，因为人都是勇于承担责任的。可惜的是这类思想并没有总是取得成功，因为有时候管理人员用了X理论的框架去运用它。创新理论完全实施的过程中，也会发现比它更好的创新思想。所以对于管理人这件事，还是没法得出完全正确的管理理论，因人而异，人的思想是没法统一的，管理也不是一成不变的。人的方面是复杂化的，虽然不能面面俱到，但还是要尽量同时兼顾。过程是缓慢的，不能急于求成，只有一步一个脚印，才会取得人们美好的预期结果。在执行工作的过程中，要了解每个人的具体情况：目前主要需要什么、将来需要什么，帮助广大员工制订一个合理的、科学的、与企业经营好坏紧密联系的奋斗目标，长久保持员工的积极性。

海尔集团运用了马斯洛的需要层次理论，在满足员工的基础需要如生理需要和安全需要的同时，又满足员工的尊重需要，海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，在工人中很快兴起技术革新之风。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，员工的荣誉感得到极大的满足，得到了领导者和社会的重视，体会到了自己生活的价值。它运用了赫茨伯格的双因素理论，这和马斯洛的需要层次理论是相吻合的，保健因素和激励因素分别是低层次的需要和高层次的需要。“海尔集团”每月对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁，给每个员工工作职务上的责任感和个人成长、晋升的机会，运用亚当斯的公平理论实现相对公平。它运用的过程型激励理论，全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。薪酬激励无疑是对激励员工绩效作用最大的一种办法，这给员工设立了目标价值和期望值，从而产生一种强烈的激励力量。

“海尔集团”内部实行了严格的管理机制，比如人离开以后位置要回归原位，否则就会被通报批评，只要犯了错误就要受到批评或者惩罚，所以每个人在工作中都有一种危机感。相反的如果工作成绩好，就会进行表扬或者奖励。只有有危机感的员工才不会给企业带来危机，没有危机感才会让企业存在危机，运用了调整型激励理论中的正强化、负强化和惩罚，员工通过自己的工作表现得到的表扬、批评或者惩罚，都是为了刺激和改造员工的行为。它同时也会有转岗培训，培养一些复合型人才，海爾采用转岗培训使员工适应新的工作需要，这就让想转岗的员工有机会转到自己喜欢的岗位上来，能够提高员工自身更多的绩效。

海尔的管理制度奏效很成功，这在于它的管理与经营战略、人力资源政策和战略相匹配，其绩效评估的指导原则是公平、公正、公开，并且有一套完善的绩效考核制度和透明的管理过程，并不复杂的管理机制拥有极大的可执行性。它内部的这种管理机制也是存在不足之处的，企业是一个团队，它是一个大家一起奋斗的集体，这种内部晋升的制度虽然会节省了外部招聘产生的费用，但是这可能会带来部分员工会产生不健康的竞争思想，为了自己的利益而不分享有利于企业发展的资源和信息，这是企业存在的一种最大的威胁。