业财融合的研究

黄细广

摘 要：随着时代的不断发展，企业也在不断的发展和进步，传统企业的经营模式对于现代企业而言很多都发生了巨大的变革，特别是企业业务和财务的关系问题，业财融合逐渐成为了企业经营方式变革的关键所在。本文从企业业财融合的意义出发，阐述了企业业财融合存在的问题，并根据具体问题提出了一定的解决策略，希望能够对企业的业财融合提供一定的理论参考。

关键词：企业 业财融合 问题 策略

一、企业加强业财融合的意义

（一）加强财务控制监督与防范风险。伴随经营规模的发展壮大，企业面临的传统和新型风险将不断增长并最终体现在财务上，因此加强控制监督与防范风险是财务工作的重要职能。财务要找出生产经营风险管理的薄弱环节并予以改进，就应该延伸到业务活动的全过程，特别是如资金、采购、销售等业务环节中。因此，这必然要求财务管理与业务工作协同运作，以保证企业正常运营和控制到位，从而实现其控制监督与防范风险的目标。

（二）为企业经营决策提真实可靠的支持。财务工作的重心从核算反映逐步向决策支持转型，发挥财务专业特长，当好领导的参谋，为决策提供财务支持。

（三）成为业务最佳的合作伙伴。为此，财务转型更要懂业务，把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。通过制度和流程，把产品的定价和成本核算都落实给财务，就可以确保每一份订单都能清楚地计算出成本和利润。提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑。

（四）更加有效的利用财务数据。财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。结合业务深入挖掘数据背后所反映的经营问题，可以及时反馈异常情况，帮助企业对症下药，从而搭建起企业问题监控平台和经营管理指挥窗，为企业下一步发展制定更加科学准确的目标。

二、当前企业业财融合存在的问题

（一）企业业财融合的功能定位不准确。企业的业财融合是通过企业的业务部门和财务部门的相互连接和协同一起来完成企业中的各项工作，这不仅打破了企业中财务部门与其他部门之间的种种壁垒，而且在一定程度上推动了企业的发展。然而，在对企业中的业财融合的应用和研究中，也存在着模糊定位的现象。譬如，将企业的业财融合在企业的各个经营方面运用，从而使得企业业财融合的效果受到了很大的影响。再比如，很多企业将企业业财融合的职责定义为企业财务部门的职责， 将相关工作纳入到财务部门的工作范畴中去，使得企业财务人员 的责任被放大，不利于真正的企业业财融合。

（二）财务部门与业务部门数据契合度不高。在现如今这个高速发展的信息时代，信息的传播越来越快，因 此对于数据的要求也越来越高。因此，信息的准确性对于企业的决策而言尤为重要。然而在企业中，业务部门和财务部门是两个独立的部门，因此在对于数据的处理方面都是从自身部分角度出发，在 对于数据的处理方式和结果上也会有所差异，从而导致业务部门和财务部门之间的数据难以达成一致，无法进行两个部门之间的数据共享，这样不仅会浪费企业的资源，而且也会导致企业中各种分歧。由于企业中的业务部门和财务部门是独立的两个部门，其工作也是独立进行的。因此，如果想要项目顺利的进行，就要求各部门首先要对于自身的数据进行分析和整合，然后企业再根据自身情况对其进行处理，获得自身需要的相关数据，这样不仅会让各部门工作变得更加繁琐，而且也使企业的项目工作增添了很多烦恼。

（三）企业业财融合的管理制度不完善。对于一个企业而言，其健康发展离不开完善的管理制度。对于我国现在大多数中小企业的业财融合而言，与其相关的管理制度还不够完善，在管理上也存在着很多的问题。对于企业的业财融合而言，财务部門会针对业务部门的各个工作流程进行详细的综合和评估。这样一来，业务部门中很多的业务流程都可能会暴露出其在管理方面的不足，在一定程度上业务部门的工作人员自身心理的抵触也会阻碍业财融合的推进。因此，完善的管理制度的建立，会让企业各部门之间增加约束感和责任感，从而进一步开展业财融合工作。

三、企业加强业财融合的策略

（一）企业的高层管理人员高度重视。从战略的高度来指导项目的规划设计，确认项目的实施目标和实施策略，同时要对项目过程中的重要变革问题给以强有力的支持。财务管理模式的变革是会影响到企业的战略目标实现的，所以高层一定要确定财务共享服务中心项目的战略定位，是加强管控，还是提高服务质量，是降本增效还是支持扩张或是支持内部经营变革。不同的战略选择就决定不同的共享服务中心项目目标。同时在项目实施过程中，要对一些难点问题进行指导和协调，千万别把企业的命运交给几个实施顾问或是一个什么系统来掌握，那很危险。

（二）财务、IT、业务要共同参与项目建设。财务共享服务中心要做到全业务全流程的共享，就要求业务财务抽出骨干人员参与到项目建设中来，不能当成是一个IT项目，只是开会的时候来一趟。财务业务要进行深度沟通，才能让流程真正做到高效可控。IT部门要基于现有IT系统提出合理的解决建议，同时还要正确的判断财务业务需求是否能在当今科学技术发展的条件下解决并给出恰当的成本分析。不能什么需求都应承下来，交给供应商去解决，要考虑供应商的承受能力。一个不成熟的解决方案会给以后的运营埋下很多隐患。

（三）注重企业财务部门与业务部门业财数据的有效整合。企业的业财融合是其创造价值的重要抓手，不同的企业根据其自身不同的管理制度，在业财融合上也有着不同的类型，具体有以下三种情况。

第一，对于企业业财融合的源头把控。注重对企业业财数据 口径的整合，由于业财融合的数据类型和来源较为复杂，不同的数 据又有着自身的目的，因此也就产生了业财数据在口径上的差异。为了减少这方面的问题，就要求企业中的业财两个部门在日常的工 作中协同合作，共同制定项目计划，让数据转换变得更加顺畅，从而使业财数据中关键的口径得到统一。

第二，对于企业业财融合的过程严格把控。在企业的业财融合中，业财数据的流传过程是非常重要的，企业应该根据运营过程中的各个环节的进度逐步落实管理的责任，使得业财数据能够更好地在后续的流传环节被使用。在具体的项目关键环节，应编写详细的操作指南和应用手册，从而保证从业务发生到财务计算的过程是被严格把控的。

第三，对于企业业财融合的结果要密切关注。企业业财融合数据的共享是业财融合的主要目标，企业应适当制定业财数据的共享机制，适当的对企业信息系统的接口进行共享，从而确保企业的业财数据可以在企业内部不断流通、更新和共享。通过数据共享，结合各部分对于数据的具体反馈，对于有异议的反馈着重处理，帮助企业得到良性的发展。

参考文献：

[1] 程平，施先旺，姜亭杉.基于业财一体化的生产活动大会计研究[J]. 财会月刊，2017（22）.

[2] 李坤榕，王满，马影.管理控制框架的逻辑推演——基于经典文献的梳理[J].财务研究，2017（1）.