银保渠道的瓶颈与破局

精彩继续，圆桌讨论（二）环节也颇具看点。在华夏人寿保险股份有限公司银行保险事业中心总经理万进的主持下，中国银行财富管理与私人银行部副总经理杨柳、花旗银行中国零售银行业务董事总经理徐曼、光大银行总行零售业务部银保业务负责人高宇虹、长城人寿保险股份有限公司银行保险部总经理彭凌云、中国农业银行机构业务部银保合作处资深专员蒋畅共六位嘉宾围绕“银保渠道的瓶颈与如何破局？”这一话题展开了激烈的讨论，呈现了一场精彩的知识盛宴。

万进（主持人）：大家下午好！我是来自华夏保险银行保险事业中心的万进，也是第二次参加金貔貅的论坛。有人说今年的银保市场是最好的时代，也有人说这是一个比较难的时代。我认为关键你从哪个角度来看，上午包括下午的各个领导以及专家学者，给银行未来发展开出了不同的秘方，给我们指明了方向。

就华夏保险而言，上午从提总的报告中可以看出来，早在2014年华夏银保开始探索业务转型，趸交由一年期转向三年期，2015年由趸交转向期交，2016年大力发展期交的基础上，产品险种向更高业务价值转变。三次华丽转型，全面创新进程，在2018年逆势崛起，围绕队伍建设、渠道经营、基础管理和客户经营推动各项工作，客户营销思维由利益牵引转向CFS财法税财富管理体系，回归保险保障本源，实现了价值倍增、规模稳增。2019年开门红领军市场，上半年期交保费突破200亿，90%以上占比为长期期交，价值转型已见成效。

回看当下时代，从大环境看，习近平总书记多次指出当今世界正历经百年未有之大变局，李克强总理在夏季达沃斯论坛向全世界承诺，我国将深化现代金融服务业开放举措，将原定2021年取消寿险外资股比限制提前至2020年，同时要运用一系列监管政策举措保护国内外投资者和消费者权益。当前，国内外金融开放和经济全球化的必然趋势，群策群力、合作共赢、与智者同行已经成为应对变局刻不容缓的正确选择。在未来的5G科技智能时代，银保渠道的瓶颈与如何破局”这个论题具有很强的现实针对性和创新应用性。所以今天这个话题，我觉得非常重要，也是非常具有前瞻性。

坐在我旁边是中国银行的杨总，中国银行作为国内国际化与多元化程度最高的银行，您在日常当中感受到银保合作有哪些瓶颈，给我们大家分享一下。

与个险渠道彻底隔离，银保合作正当其时

中国银行财富管理与私人银行部剖总经理杨柳

杨柳：谢谢主持人万总。我自己觉得瓶颈同时也是机遇，现在讲的瓶颈里面也是未来我们需要改进的地方，也是我们面临的机遇与挑战。

面临的瓶颈之一，在“保险姓保”监管政策的导向下，银保渠道代销保险产品结构由短期规模为主向长期期交稳步转型，银行销售人员的专业性与积极性都亟待提高，这在一定时期，都将是银保合作面临的重要课题。银行网点的理财经理需要掌握众多的金融产品去为客户进行资产配置、承担多项业务的任务指标，面对复杂的长期期交保险产品，销售一单业务可能要耗费一周甚至一个月时间去跟进客户，理财经理是否还有积极性去推介保险配置？即便理财经理出于为客户合理资产配置考虑，主动为客户配置了保险产品，那么日常需要掌握众多金融资产知识的理财经理，对保险单项产品的认知与了解也很难像保险公司人员那么深入和专业，在当前不允许保险人员驻点销售的环境下，理财经理需要在不误导、做好双录的前提下，将保险产品讲清楚、说明白，所以银行销售人员的专业性是需要尽快提升的，目前，我行已建立了对理财经理的系列培训体系，同时还将搭建线上培训平台，利用碎片化时间开展保险知识和产品的培训，快速提升银行人员自主销售能力。

瓶颈二：目前银保渠道代销保险产品逐步向长期期交转型，客户配置了长期保障型产品在一段时期可能不会再频繁配置同类产品，银行的客户购买了保险产品后自然而然成为保险客户，享受保险公司的后续服務和增值服务，那么，目前银保渠道面临一个困境就是，银保渠道扮演的角色更加像是保险公司获客的渠道，如何真正实现银行与保险的长期稳定的合作关系，客户的回流以及客户信息的保密也是银保渠道面临的难题之一。银保渠道与保险公司个险渠道未实现彻底隔离、保险公司银保渠道内设自营队伍、保险公司对银保渠道客户进行全方位深耕等等，都在加速银行客户向保险公司的一次性输出，建议监管或是行业采取措施对银保渠道加以保护，加强对个险渠道的规范、实现银保与个险渠道的隔离。

瓶颈三：建议统一银保、个险等渠道的监管政策。目前，银保渠道销售行为同时受到原银监会和原保监会的一些制度规范的约束，在每笔业务是否应双录、销售场所等方面的要求不同，银行整体上管理相对个险渠道规范很多，但银保业务监管要求反而更严。以银保渠道销售健康险、重疾险为例，这类业务在银行网点内营销人员须对客户双录才能销售，而双录话术监管要求又过于复杂，一笔业务录像半小时以上，对销售人员和客户的积极性都有影响，造成银保渠道不愿意销售这类产品，而去销售万能、分红和年金险等产品。然而，健康险重疾险恰恰是客户的刚需保险产品，在“回归保障”的大背景下更是理财经理相对容易开口拓客的产品，而复杂的双录要求造成大家不愿意卖这类产品。个险渠道针对普通客户销售不需要双录、销售过程没有任何监控和复核、出单送礼品现象更是多见，健康险、年金类等保障型产品往往是个险渠道出单的主要产品类型。

除了上面说的三点，银保渠道产品的创新、营销手段科技力量的提升也都将是近一个时期银保渠道业务发展需要深入研究和攻克的课题。我就分享到这里，下面可能其他嘉宾有更多方面补充的。

万进：感谢杨总，杨总大智慧，因为杨总曾经是负责基金的，刚开始我以为杨总讲偏了，原来只是铺垫了一下，我作为保险公司的代表，回应一下刚才杨总讲的话题。

在一定意义上，保险产品相较基金的确存在复杂性，为帮助银行解决相应销售难题，保险公司也在积极探索优化的处理方案。以华夏保险为例，华夏银保设立渠道训练处，专门为银行工作人员做保险体系化、多维度培训，而不仅仅是单一的产品培训。其中，接受程度高、培训效果好的核心课程为CFS财法税财富管理体系课程，包括经典的华夏私董会、银行理财绩优特训、鎏金经典产品视频等，充分发挥保险的意义与功用解决客户资产配置难题。培训输出需要的是细水长流，急功近利一定是见不到成效的。

当下，许多保险公司利用大面积的营销活动销售保险，客户都是身披盔甲，拒绝接受被营销，这个瓶颈如何破局？我觉得“明者因时而变”，我们只是保险方案提供者，选择权在客户，面对客户少谈保险，多谈保险意义与功用，多谈服务，通过定制化服务来赢得客户的尊重与信任。

同时，目前行方与司方存在信任问题，保险公司需要银行的客户，银行担心客户流失，脱离银行进行客户二次开发持续性偏低。银行客户群庞大，但保险销售行为大部分集中于高端客户，高端客户配置饱和，一般客户无人问津，保险客户资源优势亟待开发。以中行和建行为例，中行客户经理有效服务的保险客户为1800万户，渗透率仅为1.84%，建行购买过保险的客户不足2000万，占比不足3%，发展空间巨大，因此银保离开银行做保险，短视行为，注定是不可取且不可行的。

目前保险公司跟银行合作层面相对较浅，基本局限于负债端，简单的代销关系，未来在资产端合作空间更大。同时银保产品和服务同质化相当严重，例如，针对客户开放的绿色服务通道（简称“绿通”），各家服务标准差异不明显。但是我相信，未来各公司若能够提供差异化的产品与服务，满足不同客户群体需求，定能扎牢发展的根基。相反，如果保险公司还是用同质化的产品和服务来应对未来两年至三年的银保市场，发展道路一定是越走越窄。

杨总高屋建瓴，把银保困局瓶颈给我们展示出来了三个问题，包括监管尺度问题。我想有了瓶颈之后，我们如何来破局呢？为了这次论坛我昨天认真与五位嘉宾做了沟通，今天我们先谈瓶颈，再谈破局，再谈发展。

下面请农业银行的领导分享一下，农业银行网点多，四大行里面农行是整体保险体量比较大，面临期交产品的复杂性，我想请教一下资深专员，您这边在队伍建设包括系统建设方面有哪些考虑？新形势下银保转型方面有什么样的考虑？

银保业务转型的压力和措施

蒋畅：我觉得转型是银保的主题，关于新形势下银保转型的问题，我觉得在银保双方努力下，上半年数据好于预期，这也是转型成效的显现。但是银保业务的发展依然面临严峻挑战，既有市场、监管、同业、跨界竞争等外部因素，还有银行内部压力。我想先结合农行自身的瓶颈压力，再说下一步的打算，除了外部压力之外，农行目前的压力又两大方面：

第一方面就是转型的主动性有待增强。基层行普遍存在：一是畏难情绪，对外营销开口难，对内部门协调畏难;二是懈怠情绪，第一季度开门红后，业务惯性下滑，业务营销与客户服务是贯通全年的工作，需要常抓不懈;三是“等靠要”情绪，基层行最贴近客户和市场，如果发挥更多能动性，形成全行合力，转型成效会更好。

第二方面的压力，是转型的速度与力度有待提升。银保业务的复杂性体现在：人财匹配强相关、产品周期长、售后服务要求高。银保转型做好了，能为全行业务转型当先锋、开新路。同时，银保业务的转型，必须紧随全行业务转型的步伐，做到早构建、早嵌入、早勾连，特别在数字化领域，尤为重要。

虽然有很大的压力，但是我们对银保业务充满信心，我们一直在坚持五大转型，包括产品转型、营销模式转型、线上线下一体转型、营销体系转型与业务模式转型。下一步我们重点做五个方面的工作：

第一，优化产品供给结构，满足客户多元化需求。农行将从三个维度来构建银保产品池，包括基础功能、特定客群、专属产品池。我们要对客户进行分层营销，做好流量客户开发、增量客户拓展、意向客户追踪、存量客户盘活，不断提升客户服务能力。

第二，健全营销体系，发挥营销合力。随着网点的转型，大量柜员“走出来”，要抓住这个契机，激发网点营销新活力。我们要构建营销团队，增强团队营销的战斗力。同时，进一步开拓线上营销与场景化营销的新途径。

第三，加大培训力度，提高自主营销能力。农行构建了银保内训师队伍，建立总分支三级培训体系，要求每个网点至少要有一个保险“明白人”。只有银行人真正地知保险、懂保险，才能做好保险。

第四，加快智慧保险建设，强化科技支撑。利用金融科技的发展，实现科技赋能。首先要加快银保通系统升级，实现功能扩充，把基础设施建好。重点解决营销场景化、产品线上化的问题。还要推进保险服务线上化。

最后一个方面其实就是严抓营销管理，确保合规经营。农行始终严格执行监管要求，不断提升风控能力，坚持风险底线不动摇。

万进（主持人）：从外部到内部谈到一些压力，确实我们觉得转型压力不仅仅是银行方，保险方也有，蒋畅专员刚才给我们提供了一些思路，从五个方面进行破局之道，特别是刚才讲到的产品方面。所有的银行方都有这样的需求，对保险公司来说要提升我们的产品供给能力。我们产品供给侧改革，我们能不能供给，有没有能力匹配不同的客户来做。说到银行方的破局之道，接下来看看保险公司怎么转型。下面请彭总跟我们分享一下您的想法。

产品和服务双驱动将是银保业务的主流方向

长城人寿保险股份有限公司银行保险部总经理彭凌云

彭凌云：感谢主办方给我们长城人寿的机会，长城保险作为一家中小型公司，无论从规模、价值增长上，都有很多优秀的公司值得我们学习。成立14年的时间，从股东背景，还有包括整个发展的路径来讲，长城始终坚持价值成长与合规经营，因为我们有国资背景，所以在整体经营上还是非常稳健，一直保持着适度规模，重点突出价值增长。

刚才听了两位银行的同事的介绍，对我有非常大的启发。作为保险业中保险链非常长的经营模式来看，我覺得产品驱动和服务驱动肯定会是未来的一个主流方向。无论是产品还是服务，关系到互联网建设，对于未来这个方面的发展，长城人寿从前年开始就已经把互联网保险与银保的保险合并在一起，也希望通过两个模式相互的融合，从而能够共同促进整个业务的增长。

针对产品，大家谈得最多的是同质化，产品同质化在一定程度上加剧费用的竞争。我认为这主要的原因是保险公司没有把客户真正的定位和细分，犹如千军万马都走独木桥。只有真正的细分客户，围绕不同的客户群体开发产品，才能做大蛋糕，扩展银保发展的外延，破解银保渠道的困境，特别是中小保险公司的发展困境。