领导更替，明星员工的光芒如何延续？

马君 吴洁

领导者更替是组织代谢的常态。当新君遇旧臣，是“珠联璧合”还是“刀光剑影”，是一个无法回避的话题。埃默里大学凯文·科因（Kevin Coyne）等人曾对美国排名前1000名公司的离职率进行调查，结果发现，新领导上任之初组织中核心员工的离职率达到峰值，其中不乏自带光环的明星员工。当然，立志有为的新领导自然不会忽视这些能够以一己之力拉动企业整体发展的前朝“股肱之臣”。继续倚重还是重建人马，很大程度上取决于双方的磨合质量。磨合不好的话，职位自带“硬权力”的新领导与卓越声誉带来“高地位”的明星员工，就会合演一出权力与地位的对撞大戏。

明星陨落：从“亲忠才”到“疏逆庸”

明星员工之所以是明星员工，因为他们具有更高的绩效贡献度、社会知名度和广泛的社会协作网络，对组织产生积极的“溢出效应”，据此在组织中享有众星捧月的地位。但这并不代表他们可以永享至高无上的待遇，距离跌落神坛或许只有一步之遥。历史上，商鞅变法，为秦开帝业，却功成身败；王安石变法，开启熙宁中兴，却功败垂成。二者失败的根源都在于领导变更后没有得到新领导的支持。

问题的本身被打上深深的文化烙印。中国传统文化强调内外有别，著名社会学家费孝通曾用“差序格局”刻画中国传统文化——它既包括纵向的尊卑上下的等级结构，也包括横向的亲疏远近的关系结构。据此，著名华人管理学家郑伯埙教授从“亲（疏）-忠（逆）-才（庸）”三个维度，刻画了八种类型的领导-部属关系，如图1所示。其中“亲”代表与领导的亲近程度；“忠”代表对组织或事业的忠诚程度；“才”代表认知和解决问题的能力。

领导最为仰赖的“经营核心”（亲/忠/才）类型代表组织中耀眼的明星。领导更替，新领导上位，这些明星员工同样面临着心理和关系重建问题。若重建不及时，他们也可能就此陨落，沦为路人。

首先，由“亲”转“疏”。作为前朝重臣，根据依恋理论，备受礼遇的明星员工更可能对老领导念念不忘余情未了。同时，以老领导为参照点，他们也更可能以极端的眼光审视新领导。如果新领导在格局判断、处事风格、管理能力等方面与明星员工的期待有所出入，就会触发他们莫名的排斥感和敌对情绪。这种现象又被心理学家朱迪恩·怀特（Judith White）定义为水平敌意。由此引发的疏离感如果不加以克制，明星员工就可能从“经营核心”（亲/忠/才）垂直降为“事业伙伴”（疏/忠/才）。

明星员工因为他们占据着组织优势资源，难免会给其他员工带来相对剥夺感，在新领导那里散布他们不实信息、欲取而代之的人也不在少数。

其次，由“忠”到“逆”。即便成为“事业伙伴”，明星员工仍是新领导必须依仗的对象。一般而言，明星员工的名声不及其名气，因为他们占据着组织优势资源，难免会给其他员工带来相对剥夺感，在新领导那里散布他们不实信息，欲取而代之的人也不在少数。这些都会影响新领导对明星们的印象。如果他们一味地秉承狭隘的精英主义观念，任由水平敌意蔓延，甚至利用占据组织资源与地位制高点的特权阻碍新领导开展工作，无异于主动把自己置于对立的境地。这就可能由“忠”到“逆”，成为领导眼中的“防范对象”（疏/逆/才）。

最终，从“才”变“庸”。清华大学罗家德教授的研究表明，在传统文化下领导更倾向去倚仗和培养那些会做事但更会做人的下屬。既“疏”且“逆”的明星员工会逐步淡出新领导视野，成为“圈外人”，也就失去了做事的机会。南卡罗莱纳大学教授马修·卡尔（Matthew Call）等人指出，能力、动机和机会是成就明星地位不可或缺的三要素。失去机会等同于失去展示舞台，明星员工会慢慢变得平庸，沦为“顶峰上的朽物”。

值得思考的是，从“亲忠才”到“疏逆庸”，环环相扣，这里面究竟发生了什么呢？

组织宫斗：权力与地位的对撞游戏

研究表明，在人际交互中，人们首先通过“权力”和“地位”两个社会等级维度进行判断，作为进一步发展关系的社会基础。权力是指凭借法定的授权能够对他人行为施加控制的程度；地位是指凭借自身的能力、贡献等特殊禀赋受到他人尊重的程度。

新领导可能曾是一位拥有广泛影响和较高地位的技术或管理专家，但是正如学者约翰·麦克斯韦尔（John Maxwell）在《领导力的五个层次》中提到的那样：新领导到任后，他的地位不再由技术能力或已有的地位决定，而是由新部属对他能否带领组织发展的期待所决定。从某种意义上说，他是从拥有“硬权力”开启新征程的。同时，作为组织“大腿”，明星员工无疑拥有高的江湖地位。因此，从“亲忠才”到“疏逆庸”，实质上是一场“权力”与“地位”的对撞大戏。

高能力、低亲和力的个体更容易引发他人的威胁感、嫉妒和不满，这让新领导更可能启用“自我透镜”来重新审视这些前朝重臣。

借助小孔成像原理，哥伦比亚大学教授海蒂·哈尔沃森（Heidi Halvorson）提出了初始关系建构的透镜模型。她认为，人与人之间初始打交道，是敌还是友，主要透过三面透镜观察对方——信任透镜、自我透镜、权力透镜。具体而言，个体首先透过“信任透镜”判断对方是否值得信任。判断维度包括：亲和力（warmth）和能力（competence），前者代表有无威胁，后者代表是否值得托付；随后，个体会透过“自我透镜”考察他人与自身的相关性来判断能否获得对方认可，以维护和增强自尊，并主导关系发展；若双方地位不对等，特别是若对方地位更高，他会使用“权力透镜”着重评估对方的价值是否可为自己所用，若可用，则纳入麾下，否则靠边站。

就新领导与老明星的关系建构而言，明星员工能否赢得新领导的信任，首先取决于他们的亲和力。宾夕法尼亚大学的安妮·麦基（Annie McKee）的研究表明，正因为业绩加持、荣誉等身，“明星身份”会让他们产生自我优越感，不像普通员工那样容易对“权力”产生迷恋和依赖感。准确地说，他们更像逐水草而栖的“游牧一族”，忠诚于自己的事业甚于自己的组织，因而在与新领导打交道时显得更为矜持，缺乏亲和力。正如学者艾米·卡迪（Amy Cuddy）等人研究的那样，高能力、低亲和力的个体更容易引发他人的威胁感、嫉妒和不满，这让新领导更可能启用“自我透镜”来重新审视这些前朝重臣。

事实上，对于急于“立威”的新领导而言，他们十分在意自己在新下属心目中的形象。在熟悉和磨合阶段，借明星员工之势撑场面，来迅速树立自己的威信，是明智之举。如果明星员工顺势接受并融入新领导的“圈子”，即使他们的地位远远高于新领导，甚至“功高盖主”，新领导也会以“强将手下无弱兵”的正当理由维护自尊。问题在于，如果明星员工任由“水平敌意”的存在，可能会加剧新领导的威胁感。另一方面，所谓“一朝天子一朝臣”。研究表明，领导变更使得既有利益格局被打破，“一股独大”的明星员工会比普通员工遭受更多的资源损失威胁。为降解这种威胁感，虽不至于像普通员工那样急于创造与新领导对话的机会来表现自己，明星员工同样需要安装一个“麦克风”向新领导喊话。如果新领导在潜意识里想乘机让他们向自己作出“愿竭股肱之力，效忠贞之节”之类的“效忠”宣誓，难免会加剧明星员工的水平敌意。两种情况叠加，迫使新领导启动“权力透镜”来重新定位与明星员工的关系。

新领导应淡化“权力透镜”，重拾“信任透镜”来定位与明星员工的关系。通过创建特定情境，先于明星员工的“水平敌意”前启动身份“仪式”，在公司层面再次确认他们的“明星”地位。

一旦明星员工被排除出领导视野之外，这场“权力”与“地位”的对撞大戏将以明星员工从“亲忠才”沦落为“疏逆庸”而收场。

关系重建：权力与地位的对话与牵手

尽管明星员工是职场竞相追逐的对象，但是哈佛商学院教授博瑞斯·格罗斯伯格（Boris Groysberg）等人通过对华尔街1000多名明星股票分析师的职业生涯研究后发现，明星地位的形成主要依赖先前公司资源的支持，他们跳槽后业绩普遍出现下滑，乏善可陈，甚至很多人就此沦为“短命英雄”。为避免“双输”局面的出现，推动明星员工与新领导的关系重建是关键。

1.充满仪式感的身份确认

如上分析，权力与地位的对抗源于彼此感受到对方的威胁。要化解这些威胁，就要创造对话的契机。一般而言，新领导上任之初，拜会老领导，走访骨干员工，听取意见，是常规动作。但是这对于明星员工而言还是不够的。因为领导变更可能导致之前围绕明星员工所形成的组织惯例（如战略、架构、人员、流程、规范等）解构，直接威胁到他们既有的地位，这才是明星员工最为担心的。因此，他们急需新领导在正式场合确认他们“地位”的合法性。

關系认同理论强调，关系建构的第一步是身份确认。问题在于，明星员工先天的“矜持”，决定了他们不愿意放下身价通过提交“投名状”来获得新领导法理上的认可。新领导首先要做的是超越“自我透镜”，充分意识到明星员工对自己表现出“水平敌意”并不意味着他不接纳你，而是作为率先接纳一方在等待富有仪式感的身份确认和接纳。因此，新领导应淡化“权力透镜”，重拾“信任透镜”来定位与明星员工的关系。通过创建特定情境，先于明星员工的“水平敌意”前启动身份“仪式”，在公司层面再次确认他们的“明星”地位。美国德州仪器公司经理鲍比·马汀帕尔（Bobby Martinparr）作为空降的领导者，尽管是技术专家出身，但是在公司会议上当有人提出问题时，总是让公司的前明星员工雅明·杜兰尼（Jamin Duraney）首先来解答这个问题。这就是一种典型的无仪式的、但充满仪式感的身份确认“仪式”，就是要让公司中的每一个人都知道“明星就是明星”，由此换来了杜兰尼甘之如饴的追随。

综上，作为有权力的一方，新领导要修炼与明星员工这类独特个体的相处之道。正如先贤老子所言，有智慧的人能够虚静处下而不妄自尊大，所以受到下属的归附和拥戴（“是以圣人终不为大，故能成其大”，见《道德经·道经第三十四章》），因此，通过创设场景赋予明星员工应有的地位，对新领导的自尊并不会构成威胁，相反，有助于增加他们自身的权力再生，这种再生性的影响力不受外部因素干扰，还能够增加内心的亲切感。

2.把握转换适应与再学习的艺术

作为有地位的一方，明星员工也要积极修炼与新领导的和谐相处之道。一位领导一个风格，面对新领导的到来，明星员工面临着双重任务——既要适应领导风格转换带来的组织惯例变化，还要应对潜在资源损失威胁带来的情绪困扰。从某种意义上说，新领导透过“透镜”所观察到的那些不愉悦的行为，多数源于明星员工缺乏有效的自我调节方式。

控制消极情绪可以让明星员工的注意力从自我认知，转向关注新组织惯例带来的规则和秩序变化。

把握自我调节技能，对于实现与新领导的顺利磨合至关重要。与新领导的磨合期可以细分为转换适应和恢复适应两个阶段。转换适应是指，通过认知重塑抑制先前那些可能不适应新组织规则和秩序的认知和行为过程；恢复适应是指，转换适应后的再学习和提升过程。根据德国埃尔朗根-纽伦堡大学的科妮莉亚·尼森（Cornelia Niessen）等人的研究，自我调节技能可以帮助明星员工通过控制消极情绪和聚焦任务，顺利度过转换适应和恢复适应期。

控制消极情绪可以让明星员工的注意力从自我认知，转向关注新组织惯例带来的规则和秩序变化。变化带来的威胁一定孪生着挑战。管理专家杰夫·海曼（Jeff Hyman）在《瞄准明星员工》中提到，明星员工最关心的其实不是报酬，而是挑战，他们对未尝试之事充满兴趣。据此，除需明星员工主动进行情绪控制外，新领导礼贤下士并与他们共商新的发展大计，也有助于化解他们的消极情绪，从而将注意力引导到新的挑战上。挑战有助于把这些专业主义者的焦点，吸引到展示自我的任务竞技场上。而聚焦任务又有助于引导他们致力于学习和获取新知识新技能，以形成适应新规范和秩序的认知结构，和应对新挑战的深层次处理策略。反过来，新秩序下的能力升级又有助于明星员工赢得新领导的认可，消解情绪困扰。可见，“三个有助于”形成一个有效的闭环，不仅复原明星员工应有的“耀眼”状态，最重要的是将领导更替带来的“双向威胁”有效地转化为“相互成就”状态。

3.角色升华与情感同步

不可否认，权力者和地位者二者对同一问题的解释体系不同，表达方式也不同，根源在于二者的价值追求有差异。前者对组织整体利益负责，并从中体验到权力带来的自我掌控感；后者更关心自主和精进，并从地位中体验到自我成就感。要从根本上解决差异带来的冲突，在双方对关系边界有了互相认同的默契之后，还需要跨越正式角色的边界，形成角色升华的深层关系。

对行为拟态的研究发现，在社会互动中，人们很容易地（通常是无意识的）根据他人的身体动作来调整自己的行为，以适应伙伴的节奏。学者们发现，在社会生活和组织管理中也存在社会同步现象，即个体在社会互动中愿意调整自己的行动，以便与他人的行为节奏同步。来自美国西北大学的莎莉·布朗特（Sally Blount）教授的一项研究表明，当个体体验到与他人同步时，他们对彼此之间互动的融洽感和流畅感会提高，更有利于建立稳定的社会关系。换言之，如果在组织中，权力者和地位者这两支最重要的力量之间建立一种同步关系，无异于角色升华，强强联手，上下同心，力出一孔。

实现角色升华，通常需要满足三个基本条件。第一，双方都有从工作关系发展为友谊关系的共同愿望；第二，在正式工作之外增强联系；第三，在面对不断变化的外部压力的情况下，双方能够经得起更高水准的检验。要想从工作关系升华到志同道合的朋友关系，需要新领导和明星员工双方共同的努力。角色升华形成友谊，正式角色关系也就从工作场所拓展到非工作场所，领导与明星员工之间，就不仅仅是在利益层面而是在情感层面形成共同体，产生共振，最终形成“权力”与“地位”之间互相仰仗、彼此成就的至高格局。

小结

所谓差异产生张力。正如美国学者莱斯利·贝克斯特（Leslie Bexter）指出的那樣：人际关系的价值和意义，就在于人们对矛盾张力的不同处理方式。领导更替是组织发展过程中的关键节点，硬权力着陆的新领导和地位置顶的前明星员工之间发生对撞在所难免。若矛盾处理失当，权力与地位剧烈碰撞，就会造成“明星陨落、组织受损”的双输局面。掌握人际关系构建的三面透镜，通过“身份确认仪式—转换适应与再提升—角色升华与情感同步”三部曲进行心理与关系重建，方能打破明星员工沦落的颓势，延续耀眼的星光。而组织也能避免明星陨落的损失，在更高层次上建立“相互成就”的新型领导关系。