小议矩阵管理模式下全面预算管理

袁厚兵

摘 要：矩阵管理作为一个新型的现化企业管理模式，可以实现企业管理模式扁平化，有效提高企业的运营效率，并且在不影响企业快速发展的前提下，实现大幅度的成本低减，为客户提供更加优秀的服务，快速地响应市场需求。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。本文以A集团公司为例，分析矩阵管理模式下企业全面预算管理，剖析问题，提出对策。

关键词：矩阵管理；全面预算

全面预算管理是一个全员参与、全过程管理的一个管理工具，它有助于建立与企业总体发展战略一致的规划与计划；在制订与实施过程中更好地加强企业各部门的沟通与协调，更加有效地配置与使用资源，提升资源效率；通过分析、控制发现企业实际经营过程与预算目标的差异，发现新的增长机会或者明确经营中存在的风险和问题，及时调整与修正，促进企业价值的增长；通过对预算绩效的管理和评估，使得企业可以通过多种方式奖励、激励员工，从而提高工作自觉性、主动性和积极性。矩阵管理模式下全面预算管理的功能及作用体现更为明显，需要企业认真对待。

一、A集团公司矩阵管理模式及全面预算简介

A集团公司（下面简称公司）是国内生产电子元器件的较大型企业，产品全部出口。公司的经营管理模式是以事业部制管理和功能模块管理的矩阵式管理，公司根据产品类别设立五个事业部；同时按管理功能设立设计开发、市场销售、生产制造三大功能公司，以及人力资源、材料采购、品质管理等多个管理中心；在国内多个省份和海外设立子公司，分别从事产品设计、生产制造和市场销售工作。公司年产各类电子元器件20亿只，员工人数超过两万人。主要产品是电子元器件，是客户定制品，不具有通用性，生产方式都是订单式生产。

A集团公司每年度十月份组织编制下一年度预算，预算委员会对下一年度预算的基础进行设定，主要包括内部汇率、国际主要金属材料的价格基础、人事费用调整幅度、生产效率提升比例和固定资产投资总额等主要指标。同时提出各个环节预算准备与完成提交的时间表，并发布预算编制指示。各事业部和功能公司按照要求进行预算编制。

（1）销售预算

销售部门根据公司中期发展计划和年度销售增长比例，按照营业所别、客户、产品型号、月份、数量、单价和金额编制预算明细。汇总整理并经销售公司总经理审核后提交预算委员会审议，通过后发布。

（2）投资预算

由各事业部根据新产品开发、销售预算的增量、旧设备更新、自动化导入等因素，提出投资预算草案，经预算委员会批准后发布。

（3）经营预算

制造部门各工场根据明细销售预算，按照生产事业材料耗用清单（BOM）、单位产品预算生产工时（下一年度的标准工时）以及其他费用基础编制年度经营预算；其他部门根据上年度相关信息、预算管理指引编制年度经营预算。

（4）预算审批、执行及分析

各单位年度经营预算编制完成后逐级汇总提交到预算委员会，由预算委员会进行审议并提出相应的调整要求，调整后再汇总编制公司总体经营预算草案，报董事会和股东大会审批，审批后下发给各单位执行。

日常经营中，营业收到客户的订单后会导入到ERP系统，采购部门据此采购材料，制造部门根据订单组织生产，检验合格后由物流部门运送到营业，由营业将产品交付给客户，实现产品销售。

公司财务管理办公室每月会对公司总体和各预算单位的预算执行情况进行分析，并提出相关改进意见和要求。

二、A集团公司在全面预算管理实施过程中存在的问题

作为一个为数不多的几个能够把组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法全面预算管理涵盖了预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动。A集团公司在全面预算管理实施过程中，由于各方面的原因，会出现一些问题，主要体现在以下几个方面。

（1）预算制订过于理想化

公司在制订下一年度的预算总体指标时，不考虑地区、各预算单位的经营环境，对各类指标采用集团统一设定，不能较好地引导企业经营活动，达不到控制和管理效果。主要体现在年度生产效率提升指标、材料单价低减率等；

（2）矩阵管理模式下预算执行不力

预算制订和预算执行部门不一致，导致功能部门与事业部之间权责不对称，互相推诿和扯皮，使得预算的执行、控制流于形式。主要体现在投资预算上，年度投资预算由事业部制订，但投资行为由制造部门根据生产现场需求提出，事业部与制造部门对投资项目的选定和投资顺序往往存在较大分歧，事业部管理层关注的是投资对后续市场拓展的需求，而制造部门管理层关注的是年度效率提升需求。同时由于制订时沟通与协调平衡到位，导致投资预算与实际背离。

（3）未制订预算调整制度

为了维护年度预算的严肃性和刚性，公司未制订预算调整的相关制度。年度预算制订后，无论经营环境如何变化，都按照预算执行与控制，不对预算进行调整，导致预算与实际运营脱节，预算不能引导企业运营，预算的执行、分析与控制全部失效；

（4）考核机制不健全

由于公司的年度薪酬调整和奖金评价均是在每年的四季度进行，薪酬和奖金评价结果与年度预算达成情况关联度不高，不能激发团队全力以赴实现年度预算的积极性。

三、A集团公司加强全面预算管理的对策

（1）全面預算目标要在保证整体先进性的基础上切实可行

预算目标的设定必须要保证先进性和挑战性，才能实现企业的战略目标和最大限度地挖掘企业潜力。所以在设定总体目标时一定要保证先进性。同时，由于公司各事业部和功能单位处于不同的发展阶段、在不同的国家或地区经营，其经营环境和状况存在差异性，公司采用统一的发展指标而不考虑这些差异存在，导致预算实现的可能性存在太大的差异，两极分化严重。一些预算单位的预算目标不需要努力就已经达成，而另外一些预算单位无论如何努力都不能达成预算，从而出现可以提升的不能提升，提升无望的也不想提升，不能实现公司总体预算目标。所以建议公司在保证预算总体目标先进性的前提下，对总体目标进行细化分解，针对各预算单位的实际运营环境与状况分配不同的预算目标，尽量做到预算实现难度和挑战系数相当，引导各单位全力以赴，实现公司总体目标实现。

（2）合理采用“混合式预算”编制方法

让各预算执行单位充分了解预算目标，在制订阶段做好沟通协调，合理配置资源。公司在制订预算时，基本上也是经由了下达预算编制的指导意见、预算草案编制、审查平衡、审议批准和下达执行等“混合式预算”的流程，但是实际上基层预算单位在编制预算时全部是按照公司设定的各类指标在做表格和数据，不需要考虑是否合理、是否可行，只求将数据完成就是完成了年度经营预算，根本不能将基层预算单位的意见反映到年度预算中；同时，在预算审查平衡阶段主要是由财务部门审核各预算单位是否严格依照公司设定指标完成预算、在总体预算不能达成预算管理委员会的目标时，直接将部分成本、费用调减。这种流于形式的“混合式預算”没有充分发挥预算时全员参与、合理调配资源的作用。所以建议公司在制订预算时把握“混合式预算”的精髓，通过多角度、多纬度的横纵向沟通，让公司各个层面的管理者参与，更加具体地了解公司的发展战略和年度预算目标，制订年度预算草案交公司审议。

（3）要制定预算调整制度

公司应当制定预算调整制度，严格明确预算调整的条件、主体和程序等事宜，当内外战略环境发生重大变化或突发重大事件，导致预算编制的基本假设发生重大变化时，对预算进行必要的调整。在制定预算调整制度时，为了防止公司出现下面三种问题：一是过于强调预算刚性不能根据环境变化而进行预算调整，导致资源重大浪费；二是随意调整；三是收入和利润目标只调低而不会调高。预算调整必须坚持以下原则：一是调整要符合公司的发展战略；二是调整方案必须客观、合理、可行；三是调整必须谨慎，调整频率要严格控制。在年度预算需要调整时，需要经历分析、申请、审议、批准等程序。

（4）健全预算考核与评价机制

全面预算考核是通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查，考核与评价，为公司实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是公司进行有效激励与约束，提高公司绩效的重要内容。建议公司在优化了年度预算目标设定后，设立关键业绩指标，结合一些定性指标，作为各预算执行单位的考核指标。同时设定以实现公司总体预算目标为首要原则的预算考核与奖惩制度。各预算执行单位应以公司总体考核制度为基准，将本单位的目标层层进行分解，并设定各机构、岗位与个人相对应的预算考核指标，作为员工个人年度薪金调整和奖惩的依据。与此同时，公司应该设立专门的机构或指定专门的人员按照公司运营的周期，按月、季度对各预算单位预算执行的情况进行收集、汇总与分析，并提出相关的控制和改善建议，年度结束后进行总体考核。再者，建议公司调整年度个人薪酬与奖金评定的时点，将上年度公司总体预算实现结果作为调整的主要依据，加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任性。

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