基于心理赋能 对员工敬业度的影响研究

鲍捷

摘要：提升企业员工敬业度以便保持企业竞争力、激发企业创造力一直是企业人力资源管理实践的一个重要命题。文章结合我国国情和文化氛围，基于国内外已有研究成果，运用社会交换理论的视角，从理论上阐释基于心理赋能中介作用下领导成员交换对员工敬业度的影响过程，阐明领导成员交换、心理赋能、员工敬业度三者的正相关关系，构建基于心理赋能对员工敬业度的影响理论模型，并对如何提升员工敬业度作出建议。

关键词：心理赋能;领导成员交换;员工敬业度

一、引言

党的十九大报告指出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。随着社会物质资源的不断丰沃，90后等新生代成为职场主力军，给企业注入新鲜血液和青春活力的同时，也给人力资源管理带来了新的命题和挑战：依托给予员工丰厚的福利已不能完全激励员工更好地投入工作。员工自主性强、自由度大，缺乏对工作的激情，甚至对工作表现出懒散、倦怠的现象屡见不鲜。

基于我国国情和相应文化氛围，在强调“圈子”的社会关系中，领导与下属的亲疏远近关系往往对下属工作表现或工作呈现有所影响。因此， 阐明领导—成员交换对员工敬业度的影响机理，恰当考虑增强员工的心理赋能，继而深入探究提升员工敬业度的有效途径显得尤为重要。

二、领导成员交换与员工敬业度的相关关系

（一）领导成员交换

20世纪70年代，领导成员交换理论在国外被提出时便引发学术界热议，随后产生大量相关理论和实证研究成果。近年来，逐步在我国国情下研究与运用。“领导成员交换”实质上表达着领导者和下属之间的一种亲疏远近关系，是一种由低质量到高质量的连续体。低质量交换通常被称为“圈外交换”，高质量交换通常被称为“圈内交换”。所谓“圈外交换”就是领导者和下属之间仅有工作范围内的上下级交换关系。下属占用领导的时间较少， 得到的锻炼机会和工作关照较少。所谓“圈内交换”就是领导者和下属之间存在超过工作范围外的上下级交换关系，如：领导对下属更多的人文关怀、信赖认可、发展机会、权力授予等。国内学者普遍认为，这两种交换关系与工作时长价值观、企业文化氛围等因素有关，会对下属的工作结果产生影响。

（二）员工敬业度

对于员工敬业度的探究，学术界一直未停止。随着社会主义核心价值观的提出，个人层面的“敬业”再一次被引入人们的视野。员工敬业度（Employee Engagement）概念最早在20世纪末由Kahn提出。国外学者对敬业度含义的界定有三个方向：一是个人对工作中的自我心理产生的积极态度;二是个人对所处组织产生的归属感和认同感;三是个人对工作的额外付出行为。国内学者普遍推崇员工在情感上认同并投入其工作角色的程度这一界定。

（三）领导成员交换与员工敬业度

受我国 “圈子”文化的影响，员工敬业度水平往往受领导行为的影响。由于我国社会关系取向的特殊性，领导与下属之间的关系难免会涉及到工作和工作以外的诸多方面。因此，在特定文化背景下，研究领导成员交换对员工敬业度的影响机制有较强的现实意义。领导者和下属之间存在着不同水平的交换关系，这会影响下属对工作的态度和行为。员工的敬业状态往往可以看作对经济、情感等社会性资源的交换。对员工而言，若领导给予更多的夸奖、赞许，提供更多施展个人技能、拓展工作能力的学习机会或资源，那么员工就会在内心产生更强烈的使命感和责任感，以更高的敬业水平来予以回报。因此，本文提出以下命题：

命题1，领导成员交换对员工敬业度有积极影响。

三、领导成员交换与心理赋能的相关关系

（一）心理赋能

心理赋能概念由国外学者提出，是“授权”概念的衍生，从管理学的范畴逐步细化演变成管理心理学的范畴。它是一种授权的感知，具体阐述为员工通过对工作意义、胜任力、自主决策权、影响力四个方面的感知。随着组织行为理论的不断发展，研究者对心理赋能的维度也在不断扩充。最初是一维结构，即自我效能或自我决定，而后逐步发展为二维、三维、四维等多维结构。Spreizer（1995）提出，心理赋能包括工作意义、胜任力、选择性和影响力四个不同的维度，对这四个维度进行了逐一明确的界定，也开发了相应的量表，验证了这四个维度在工作环境中较好的信度和效度，在研究中得到较为广泛的运用。从20世纪末始，国内部分学者对有关心理赋能的问题进行了理论探讨和实证研究。刘耀中（2008）作为国内学者代表，对于心理赋能的结构也开展了一些研究。他提出了适合中国情境的心理赋能结构，包括自我决策、自我效能、工作价值及目标内化。

（二）领导成员交换与心理赋能

已有学者指出，管理者为了加强下属在组织中的个体表现，提高工作的整体效率和成果，往往在特定的时间段给予下属特定的权限下放，也就是通常所说的对员工进行赋能。研究表明，作为员工对赋能的感知，心理赋能可以在领导成员交换关系、领导类型等对工作反馈效应中产生影响。同时，心理赋能对员工个人绩效和工作行为也会产生积极的影响，可以激发员工工作热情、激发工作活力，削弱员工对工作产生的消极情绪，减少个人主观因素对工作產生的不良影响。再者，员工在工作中拥有良好的人际关系，在组织中得到领导的赞同嘉许和同事的理解信任，都可以降低对工作造成不利影响因素的威胁。因此，领导成员交换可以通过提高员工的心理赋能水平，来降低员工内心产生的低落、消沉、沮丧等负面情绪比重。基于上述内容，本文提出以下命题：

命题2，领导成员交换对心理赋能有积极影响。

四、心理赋能与员工敬业度的相关关系

国外学者研究心理赋能对员工敬业度的影响主要分两个方面：一类是把心理赋能中某一个维度提炼出来，单个分析其对员工敬业度的影响，如：自我效能、工作意义等;另一类是把心理赋能拆分为四个维度，分别逐一研究它们对员工敬业度的影响，如：Marius W.Stander 等（2009）通过实证研究，证明了心理赋能的工作意义、自我效能、自主性和工作影响力四个维度对员工的敬业度均具有正向相关关系。

心理赋能作为中介变量来研究已很普遍，在学术界也已取得了相对丰硕的成果。研究证实，当领导充分认可下属的个人品质、工作能力等条件时，将会采取权力下放这种自上而下的行为，由此来提升组织的运转效率、团队的创新意识、整体的工作成效。下属在被赋能的过程中会产生一种较强的内心感知，可以理解为较强的自信，较强的主人翁意识，较强的荣誉感、责任感和使命感。此时，这种有效的心理赋能可以促使下属产生自我原动力，有较为强烈的意愿去学习、更新、完善个人的知识储备或专业技能，从而进一步对自己的工作表现出较高的投入程度和敬业水平，对所处的组织表现出较强的归属感和忠诚度。基于对已有研究的整合，本文提出以下命题：

命题3，心理赋能对员工敬业度有积极影响。

命题4，心理赋能在领导成员交换对员工敬业度影响中发挥着中介作用。

五、结论

结合以往研究发现，正是由于当领导和下属间存在较高质量的交换关系时，领导对其下属基于充分的了解、认可和看重，才会进一步对下属进行针对性的栽培。这种栽培一般表现为权力下放。当下属被领导赋予一定权利时，内心会产生一种较为强烈的自我赋能感知，认为自己是可以胜任工作的，并且以较高的热情、投入度、敬业度来反馈领导或组织。简言之，正是由于产生了这种积极的心理感知，才使员工自身表现地更加积极主动、更加活力四射、更加倾心投入。

综上，本文提出了基于心理赋能对员工敬业度的影响理论模型（见图1），并提出领导成员交换与心理赋能、心理赋能与员工敬业度以及领导成员交换与员工敬业度之间的相关关系。该模型有助于确定组织中领导成员交换如何通过实施心理赋能来提升员工敬业度。对更好有效提升员工敬业程度提供创新思路，有助于指导人力资源管理实践。

六、基于理论模型的提升员工敬业度的建议

（一）提高员工心理赋能感知，发展高质量领导成员关系

由于领导和下属的关系是通过下属的心理赋能感知来影响员工的敬业度的，因此，领导在和下属建立良好关系的时候，要让员工感受到自己是属于“圈内人”，要重视员工心理赋能的感知，通过倾听员工意见、增加工作多样性、增强员工在组织中的影响力等方面来提升员工的心理赋能水平，从而提高员工的敬业程度。

（二）提高员工心理赋能感知，实施多元个性化福利制度

物质奖励是管理者激发员工工作热情的重要途径，但仅限于此是远远不够的。管理者要在提高工作本身丰富性、挑战性和趣味性的基础上，针对员工的个性特点、技能类别，对组织的反馈程度、贡献程度等不同情况，对应实施“多元个性化”福利制度，让员工发挥更多自主性;合理规划岗位设置与职位晋升制度，让员工看到可以努力的方向，增强员工的成就感，从而提高员工的敬业程度。

（三）提高员工心理赋能感知，增强组织丰富性人文关怀

员工自身的个性特点越来越鲜明，因人而异、量体裁衣的管理方法显得尤为重要。作为管理者，要适时适地、线上线下对员工进行全方位充分沟通，加强对员工的人文关怀。定期组织团队活动，促进部门关系良好发展;员工在生活中遇到困难，适当采取相应的帮扶措施;了解员工的思想动态和真实心声，及时予以回应和解决，以便增强员工的认同感，从而提高员工的敬业程度。

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（作者单位：南京邮电大学管理学院）