地方高校人力资源管理激励机制研究

乔红萍

一、构建激励机制的现实意义

当前，国家在深化高等教育综合改革，推进高校创建“双一流”，激励已成为管理的重要手段，地方高校应根据实际情况出台相应的规章制度，采取积极有效的措施，对教职员工的行为进行规范和引导，发挥激励机制在人力资源管理中的有效运用，使教职工的工作激情、能力得到最大程度的激发，提升自身教育教学能力和创新能力，实现个人价值目标，构建激励机制是高校人力资源管理的一个重要课题，有着重要的现实意义。

二、地方高校人力资源管理激励机制现状

（一）重引进轻培养

地方高校虽然在财力方面比较紧张，但为了加速发展，众多地方高校不惜代价，在安家费、住房补贴、科研经费、家属安置、财政编制等方面，抛出倾斜政策吸引博士、教授、海归、高层次创新团队到校工作，一些地方高校曾出现重金“挖人大战”现象，人力资源管理工作重点放在人才引进方面，花费大量的人力、物力和财力，而对本校现有教师，缺少政策激励和培养力度，引进与培养力度不均衡。

（二）对教师发展过程关注度不够

目前一些地方高校在教师发展的关注度还做得不够，在人才培养和使用方面，存在短视行为，人才引进后，缺乏对平台的建设支持力度，缺乏科学的配套、培育计划及合理的人力资源战略。

（三）考核评价制度不够完善

在我国高校中，激励制度中“平均主义”、“论资排辈”等现象还一直存在，按劳分配、多劳多得没有得到充分体现，教师的积极性受到严重影响，有效的激励氛围无法形成。部分学校的考核评价机制不够合理，在教师能力评价方面，大多考虑教师的科研能力、科研项目数，而对教师教学业绩、育人水平等综合实力的评价不够系统，多数高校的绩效评价体系和制度还不够完善。考核方式比较单一、老化，缺乏对绩效考核体系的及时改革和有效更新，不能充分挖掘教师的内在潜力，发挥积极性和主观能动性，提高教师工作效率。构建公平、有效的激励机制是高校人力资源管理需要着重解决的问题。

（四）聘任制度不够科学

由于受高校内外环境和人事管理体制的制约，教师职务聘任能上不能下，只要获得职称，即可受聘，甚至一聘终身，竞争、激励机制流于形式，待遇跟获聘岗位有关，不太注重工作业绩，年度考核合格，都可以享受同等待遇。看似公平公正的聘任分配制度，实则不利于竞争，一些教师取得高级职称享受相应的岗位待遇后，安于现状，不再有太多奋斗的动力。部分近年来取得高级职称人员，由于受到岗位比例数限制的影响，高级职称空缺岗位数不足，未能聘任到相应级别岗位，工作积极性受到一定程度的打击。

三、优化人力资源激励机制的路径

（一）重视引进、培养和使用

高校人才引进、人才培养和人才使用是人力资源管理的核心环节，高校要防止在人才引进、培养和使用环节存在严重的短视行为，在加大力度引进高层次人才的同时，要注重对引进和原有青年教师的培养，开展教师发展性评价改革，注重青年教师成长培养过程，加大对教师专业发展的政策支持和经费投入，建立青年教师助教帮扶制度，鼓励青年教师攻读博士研究生、出国留学、企业实践锻炼，加强“双师型”教师队伍建设力度。组织教师参加各类业务培训，是较为有效的激励方式，可以帮助教师规划职业发展，完成自我价值的实现，满足其自身发展的需要。

（二）建立健全考核评价机制

考核评价是高校教师选聘、任用、薪酬、奖惩等人事管理的基础和依据，考核评价政策是调动教师积极性、主动性的“指挥棒”，要以師德考核为先、教育教学为要、科研评价为基、社会服务为导、教师发展为本的基本要求作为评价要素，改善教师考评机制，兼顾教师工作的创造、复杂和连续性质，以公平、公正和公开原则，制定开放、多元的评价机制。将师德考核贯穿于日常教育教学、科学研究和社会服务的全过程，实行师德“一票否决”制。

正确处理好引进人才与稳定现有人才的关系，既要新引进高层次人才，又要重视现有人才的培养和使用，加强培训，使他们的知识结构和水平能跟上时代和学校的发展。建立健全教学工作量评价标准，建立学生评价、同行评价、督导评价等多种形式评价体系，结合学校实际，构建以业绩贡献和能力水平为导向的分类管理考评机制。将教师考核分类为教学型、科研型、教学科研型，通过分类考核评价，引导和鼓励教师投入更多的时间到教学和科研创新工作中，充分发挥自身优势，为学校的教学科研做出应有的贡献。

（三）建立健全岗位聘任机制

实行规范的聘任制是高校教师激励机制的核心，聘任制作为学校优化配置教师资源的制度，实现学校和教师自愿的契约合同关系，尊重教师自由选择的权利。一个岗位，多人竞争，择优选用，有竞争才有进步，构建能上能下、能进能出的用人体系，促进高校人才队伍的优化配置，推进身份管理向岗位管理转变，构建适应当代高校的人力资源管理制度体系。笔者所在高校将岗位聘任进行分类管理、考核，施行阶梯式的津贴奖励机制。利用好上级给予的政策支持，对紧缺学科高层次人才实行先聘后评制度;实行目标管理，把岗位职责任务作为核心，遴选评价人才;把岗位标准作为核心，实施收入分配，把任务完成情况作为核心，以岗定薪，构建符合自身需要的人力资源管理激励机制。

（四）建立多元化激励机制

教师在工作中付出努力和劳动后，希望能得到相应的回报，高校应从物质激励、精神激励、竞争激励、环境激励等多方面着手，建立多元化激励机制。

物质激励主要是指薪酬方面，作为激励机制的重要组成部分，合理的薪酬体系能有效激发教师的工作积极性，提高集体荣誉感和凝聚力，有利于高校吸引人才，实现人才培养目标。构建符合教育教学、学术研究规律的年薪制，充分考虑考核业绩周期，避免急功近利。

精神激励体系是通过表扬、奖励、晋升等手段，依托目标激励、情感疏导，心理调节，情感关怀，感化、影响教师。加强民主建设，让教师感到主人翁的自豪感，提升主动参与学校建设的积极性，依托教代会平台，鼓励教师参与学校决策，将个人发展与学校建设融为一体，实现个人职业规划和学校规划的有效统一。

环境激励包括大学文化、工作平台和学术氛围方面，构建良好的激励环境，能激发教师工作的积极性和主动性，提升工作效率，营造健康和谐、人性化、积极向上的校园环境和氛围，在管理中应加大对教师的关怀和照顾力度，增强教师的归属感，鼓励教师在日常教学和科研活动中不断创新和加强科学研究活动。

参考文献：

[1]高校人力资源管理激励机制探析[J].刘聪，刘建民.中国成人教育.2012（13）

[2]高校人力资源激励机制的构建研究[J].吕惠兰.当代教育论坛（管理研究）.2011（07

（作者单位：重庆建筑工程职业学院）