从“四个维度”提升电网建设项目安全管控水平

葛维平 陈文斌 高家龙

由于电网施工作业性质特殊，输变电工程尤其是线路工程点多、线长、面广，作业环境复杂，不可控因素多。为解决电网基建项目安全管控中存在的困难，安徽送变电工程有限公司（下称“公司”）以“依法治安、管理铸安、技术强安、文化促安”的安全管理理念为引领，以核心分包商培育、设备主人制、在线实时管控系统、“两票十制一单”为核心抓手，通过“人、物、技、制”四个维度全方位提升，着力构建纵向贯通、横向协同、立体高效的现场安全管控体系，真正做到了安全管理工作可控、能控的良好局面。

“人”——培育核心分包商，加强作业层队伍建设

积极构建与分包商“共担共保、共建共赢”的协作关系，按照“严格准入、实时管控、综合评价、协同共赢”的原则，做好分包队伍的“选、育、用、裁”。积极创新分包管理模式，推动优秀核心分包商做大、做强，逐步稳定施工班组核心人员，不断强化分包商在人员培训、装备投入上的意愿，切实提升分包队伍的自主管理和抗风险能力，从源头治理作业人员流动性大的问题。

严格标准，把好核心分包商的准入关

核心分包商评定标准有以下五个方面：一是企业资质合格，满足安全、建筑法规要求。二是班组建制健全，承载力满足要求。核心分包商建制班组应基本稳定，现场负责人、班组长、安全员和特种作业人员应签订劳动合同，骨干人员符合国家及行业的持证上岗规定。与分包商签订劳动合同的班组数量，满足同时施工3～5个常规工程需要。三是管理工作规范，包括管理机构健全，安全投入充足，过程管理规范，应与所属人员订立劳动合同，建立社会养老保险关系，按照规定为所属人员购买意外伤害保险，做好劳务分包人员工资支付管理工作；作业人员持证情况满足施工需要。四是安全状况稳定，近三年内所承包的工程未发生四级及以上安全、质量事故（件）。五是資信状态良好。要求其上一年度考核位于本专业分包商的前列，上一年度的施工产值，达到或超过本专业施工分包商的平均水平。

统一管理，把好核心分包商的培训关

一是将分包单位和人员纳入公司统一管理，统一标准、统一培训、统一考核。组织内部技术专家和培训师编制标准化、模块化培训教材，并着力在培训内容的针对性、实用性上下功夫，使其易于为现场作业人员理解和接受。二是组织对分包商班组长开展技能鉴定工作。分包商班组长必须经公司培训、鉴定合格并取得公司发放的合格班组长证书后方可准入上岗。无证的班组长严禁使用。对于在岗的施工班组长等关键岗位，每半年再开展一次集中培训。三是实行分包人员“每月一日训”工作，作业人员每月必须接受8个学时的脱产培训，采取现场教学、远程教学、观看视频等方式灵活开展。

严控过程，把好核心分包商的使用关

一是人员管理，核心分包商的施工班组增减、班组骨干人员变化，应征得公司同意。二是日常管控，核心分包商必须建立健全管理体系，及时更新核心分包商班组信息，确保施工力量稳定。指导核心分包商开展班组建设，做好安全费用投入，按照规定开展施工现场安全检查等日常管理工作。为核心分包商统一配送施工机械、起重设备和安全防护用品，严禁核心分包商自带施工机械、起重设备。三是培育管理，遵循优质优价原则开展工程分包。

综合评价，把好核心分包商的考核关

一是建立核心分包商的考核评价机制。连续两个考核周期评价为优良的核心分包商班组，公司可不派驻“同进同出”管理人员。二是建立核心分包商骨干人员评价机制。连续两个考核周期评价为优良的核心分包商班组骨干人员，可聘用为公司“同进同出”管理人员。三是建立骨干人员奖励激励机制。施工企业评选各类管理先进人员时，应包括核心分包商人员。四是建立核心分包商退出机制，核心分包商发生施工班组长未经施工企业同意离开工地等情况，终止战略合作协议。

“物”——实施“设备主人制”，从源头消除管理盲点

输变电工程点多、面广，施工机具流动频繁，分散维护、责任不清造成人对物的管理常有脱节的情况发生，施工机具带病作业成为现场安全生产的主要隐患之一。实施“设备主人制”就是明确施工机具设备主人，采取集中管理模式，清晰划分各环节责任界面，加强全过程管控。主要采取以下措施。

机具集中维护的主人管理

设立机具设备分公司，专门负责机具的维保、养修、检测、报废和发放等日常管理和隐患排查工作。施工机具检修、试验人员是施工机具检修、试验工作的直接责任人，依据规程、规范开展检修和试验，并做好“检修和试验记录”，对工作质量负责，把好机具发放安全关。

机具现场准入的主人管理

项目部成立时明确机具管理人员，根据技术部门提供的“工器具表”和进场机具的规格、数量，建立机具登记台账；对进场的机具进行外观检查并核查相应检验报告的有效性，填写“施工机具安全检查记录表”，确保入库和发出的机具合格；参加项目部组织的每月不少于一次的施工机具安全检查，填写“施工机具安全检查记录表”，并由项目经理签字确认，及时收回不合格的施工机具；掌握机具设备动态信息，对存在安全隐患的施工机具进行标识记录并及时退回，对需要维修、保养、检测、试验的机具及时退回；规范机具仓库管理，机具摆放整齐、标识清楚。

机具现场使用的主人管理

机具的使用/操作人员，是机具设备在现场的主人，使用前，对机具的外观及性能进行检查，并重点检查规格、型号和数量是否符合施工技术措施要求，对于检查不合格的机具应立即封存并作退场处理；熟悉机具的操作规程，并按照规程进行操作；操作特种设备时人员持证与机具的鉴定应满足国家的相关规定；对于使用过程中发现异常等情况应停止使用并及时向施工现场负责人汇报。

“技”——在线实时管控，实现现场隐患“远程诊疗”

切实转变传统的以人力“一对一”监督为主的监控手段，构建基于移动互联技术的在线实时管控系统，能够对多点进行实时监督，并实现现场安全隐患“远程诊疗”，大大提高现场管控效率。

建立三级管控架构

系统采用“互联网+”技术，模块化设计，基于B/S架构，以3G、4G网络为基础，利用移动互联网、GPS卫星定位、视频直播等技术，分为后台监控中心、移动监督、手持移动终端三个部分组成实现对施工现场实时、在线监控。建立三级管控架构：一级架构为公司、分公司，可实时查看并监督所有施工现场的工作情况；二级架构为项目部，可调取下辖所有施工现场的实时监控画面；三级架构为施工现场，现场同进同出人员通过手持终端实时上传现场视频、照片及文件。

配置四个监控终端

一是分公司设立监控中心，通过大屏幕后台监控系统，对三级及以上重要风险作业现场进行实时监控，对现场发现的问题，及时通知现场进行闭环整改，并进行记录。二是项目部设立监控室，项目管理人员利用互联网登录PC端，对该项目部所有现场作业状况进行实时监控、指导。三是设立移动监督端，通过手机监督端APP软件，便于管理人员随时对现场作业安全状况进行移动监督。四是设立手持移动终端，利用3G或4G网络数据和GPS定位功能，将作业现场状况通过拍照、录音、录像形式，及时发送到系统平台。

规范五项工作流程

（1）分公司后台监控中心配置专职人员，利用系统对施工项目部、施工班组日管控计划进行监督检查；对同进同出、在岗在位、工作质量情况进行检查；对重要三级及以上风险作业现场进行全覆盖查看，对非重要风险作业按照不低于30%的比例进行抽查；检查项目部及施工班组日管控是否到位；监督项目部每天是否按要求应用该系统。

（2）项目部由项目经理，利用监控室对所有班组作业现场进行巡查，包括日作业计划执行情况、同进同出在岗在位和工作状态、施工班组是否按照《基建施工现场日管控记录单》所规定的作业管理流程作业，包括审核照片、监控现场视频、查找违章隐患、是否按措施及安规要求执行等，发现不安全问题及时提醒整改。

（3）同进同出人员每天无论有无作业现场，必须让手持终端设备及系统软件保持打开状态，并填写现场实际作业信息。无作业现场的需在系统中说明原因，系统自动进行施工状态与作业计划比对，发现不一致时，系统自动发出报警。

（4）根据施工班组当天作业日管控流程，现场负责人对“两票十制一单”办理情况进行逐条检查、落实，并由同进同出人员通过照片形式，利用手机终端上传至实时管控系统。

（5）对现场重要风险进行实时管控，如锚桩埋设与布置、抱杆整体组立、抱杆提升、横担吊装、抱杆拆除、紧线开断、线路杆塔拆除、重要跨越、特殊地形作业等通过视频直播进行实时管控。

开发六项主要功能

（1）导航定位功能。将杆塔的经纬度坐标信息导入系統平台，在电子地图中显示杆塔的地理位置及杆塔相关信息，管理人员可通过系统了解杆塔位置，以及同进同出人员与杆塔相对位置，实时提醒同进同出人员到位监督。

（2）移动轨迹查看。利用GPS定位系统，准确定位同进同出人员当天移动轨迹，监督同进同出人员是否在施工作业现场，并作为同进同出人员绩效考核的重要依据。

（3）现场照片查看。通过现场同进同出人员手持终端设备拍摄现场作业流程、重要部位检查及违章整改前后的照片，通过手持移动监控终端发至系统，由管理人员进行审核、验证，确保违章能够有效整改和闭环。

（4）视频直播及回放。同进同出人员利用手持移动监控终端实时对现场重要风险作业状况进行视频直播，传至系统服务器并存储。管理人员登录系统可随时查看作业现场，实时掌握现场安全状况。

（5）施工日计划管理。通过对输变电工程管理母系统调取项目部每天发布的施工班组作业计划，由该子系统进行自动比对，检查施工班组每天是否按作业计划执行，严禁施工班组擅自更改作业计划，确保在安全措施落实到位的情况下开展作业。

（6）作业状态管控。利用管控系统，对现场实际作业状态进行统计，后台监控人员发现现场违章、安全隐患或未按作业计划执行，及时制止现场违章作业，通知现场整改闭环，并填写日志记录。

“制”——实施“两票十制一单”，促进制度与现场有效衔接

“两票”是指输变电工程安全施工作业票中的A票、B票，动态评估为二级及以下风险办理安全施工作业A票，动态评估为三级及以上风险必须办理安全施工作业B票。

“十制”是指以管控现场作业风险为主线，通过分解现场施工作业票（“两票”）内容，系统性梳理和精简基建安全管理制度、文件，结合工程建设实际，将各项具体要求体现于“十制”之中。“十制”，即施工方案审批确认制，施工内容交底制，“同进同出”制，开工、收工检查制，开工、收工许可制，施工人员进场许可制，风险管控制，问题整改闭环制，班组自查制，转序许可制，对每日开工、施工过程、收工进行全方位管控。

“一单”是指日管控单，即按照规范统一、便于操作的原则，通过分环节检查许可的方式将“十制”中的日管控事项集成于“一单”，并严格落实现场班组负责人、同进同出人员双签名制，督促班组负责人履行主体责任，同进同出人员履行监督责任，促进制度与现场有效衔接，通过标准化流程规范固化作业行为。

结语

电网施工企业从“人、物、技、制”四个维度，有力促进了项目安全管控体系建设，本质安全文化氛围有效形成，企业本质安全水平显著提高。同时，使得公司一线管理资源配置更加合理，执行力显著增强，施工效率大幅提升；公司质量管理标准化体系进一步优化，职责更加明晰，管控更加高效，工程质量全面稳步提高，有效促进了公司的生产经营工作，取得了显著的经济效益和社会效益。