新时期上海市区属房管集团房屋资产经营管理模式的思考

陆新龙

摘要：为提高上海市区属房管集团房屋资产收益，探索房屋资产经营管理板块新机制，本文回顾了房管集团的历史沿革，列举了房屋资产特点和现状，分析了房屋经营存在的问题，深入探讨了再造管理架构的必要性，提出了资产经营管理的思路并针对性地提出了优化房屋资产经营管理模式的措施，总结了新模式提升的效果和预测商业地产新模式的发展愿景。

关键词：房管集团;房屋资产;平台公司

为提高上海市区属房管集团自有房屋资产经营管理水平，增加房屋资产运行效益，在经济新常态市场环境下，整合资源，优化管理，探索区属房管集团房屋资产经营管理板块新机制，提高工作管控力度和效率，确保资产经营板块健康、持续发展，形成规模和集聚效應，回顾区属房产集团机构的历史演变过程，分析房屋资产的特点及经营管理存在的问题，理性思考区属房产集团房屋资产经营管理模式，深入探寻国有资产保值增值的有效路径。

一、房管集团的历史沿革

1992年1月18日至2月21日，改革开放总设计师邓小平视察南方发表讲话，上海抓住历史机遇，兴起改革开放的第二次浪潮，上海的国资国企改革相继启动。以笔者所在的上海市浦东新区1家区属房管集团为例：1996年成立上海市浦东新区房地产（集团）有限公司（以下简称“浦房集团”），1999年15家房管所撤销，房管所属性由事业单位性质转为国有企业性质的物业公司，浦房集团成立之初，全资、控股和参股公司总计112家公司，大都为政府以服务民生的功能性企业。如物业公司、维修公司，绿化养护公司、材料公司、公房资产公司、动迁公司以及鲜有的2家房地产开发公司等。浦房集团成立初期职能：一是管好政府授权的公房产业;二是从事政府旧城区动改造项目;三是开展动拆迁工作;四是参与土地一级开发;五是发展多样化经营（小卖部等），汇集资金。应浦东开发需要，2012年起成立了几家房地产开发项目公司。22年来，浦房集团通过企业整合、企业改制和企业新建方式，进一步优化企业结构，增强了企业的核心竞争力。截止2017年底，浦房集团投资的各类企业总数减少至42家，其中房地产企业8家，资产经营企业8家，物业管理企业8家，其它类型企业8家，行业归集为房地产开发、资产经营，物业管理三大板块，浦房集团也发展为功能性和市场性一体区属房管集团。

探讨区属房管集团房屋资产经营实践，假设撇开政府授权各物业公司管理的直管公房（承租人享受政府公房租金，属于民生范畴。），主要研究房管集团本部及下属各公司自有房屋资产情况。如集团本部自有房屋资产、物业公司或多或少存在自有房屋、项目开发留下房屋和商业配套、资产公司经营的房屋资产等等，这些自有房屋资产应该按市场化经营，收取市场租金。笔者通过调查研究，房管集团房屋经营，存在多头管理，多头经营，低效使用情况，市场化运作程度不高。

二、房屋资产特点和现状

（一）居住用房

1、特点：从权属性质来说，有产权与使用权;从建造年代来说，有商品房与老公房，应政府要求还陆续向居民收购了一些地铁沿线的扰民新公房等房源，体现国有企业服务民生功能;从房屋坐落来说，有集中分布与零散分布。

2、现状：以老公房居多，无基本生活设施，楼道状况差，分布零散，各公司基本以毛坯出租，租户定位低，租赁价格偏低。物业公司各自经营，难于协同管理，缺乏品牌效应。

（二）商业用房

1、特点：从类型来说，大部分为社区商业、少部分为酒店式公寓与度假村，最近出现了少量房产开发项目配套的商业综合体;从分布来说，集中在上海沿江片、各街镇，房屋地段较好;从房屋成新来说，老房子多，新房子少。

2、现状：缺乏符合社区特点业态规划，未形成切实有效的产业链。现有业态主要以社区服务为主，消费层次单一，缺乏综合业态规划。

（三）房屋体量

1、特点：资产比较分散，区属房管集团房屋资产来源主要为三类：存量资产、政府房屋建设保留的社区配套商业以及不定期应政府市政项目要求陆续向居民兜底收购的房屋资产，体现国有公司企业属性和公共属性。总体来说房屋资产比较分散、体量比较大。

2、现状：以笔者所在浦房集团为例，经过多年的发展，资产总量在不断扩大，截止2017年底，浦房集团商业房屋资产总计约17.06万㎡（含各物业公司经营面积约5.1万㎡），居住房屋资产总计约9.22万㎡（含各物业公司经营面积约3.3万㎡），并且，浦房集团2019年将收购金桥地铁上盖人才公寓，总建筑面积约15万平方米，预计收购金额约为22亿元。到“十三五”期末，浦房集团房屋资产经营面积将达到45万平方米，相应资产总额将达到53亿元，其中48亿元为“十三五”期间新增资产。

三、房屋经营中存在的问题

区属房管集团所属各子公司大都在房屋资产经营，主要存在以下问题：一是管理分散，资产经营主体有区属房管集团本部、各物业公司、项目公司等多个主体，存在不同程度重复和交叉现象，每个主体配有房屋资产经营管理人员，年龄偏大，学历偏低，管理水平不一，凭经验工作居多，协同效应差，规模集聚效应难以发挥;二是制度不完善，监督者与运营者混淆，租赁合同版本各异，房屋租赁管理中存在漏洞和风险;三是市场化业务与功能性业务相互交织，绩效考核设计不足，难以按照市场化企业建立有效的激励机制;三是对标知名房地产企业，品牌形象不够鲜明，产品统筹设计和品牌建设能力亟待加强;四是租赁定价机制不规范，定价随意粗放，招租渠道单一，租金偏低，转租群租屡禁不绝，经营管理低效，资产收益不高;五是集中化、规模化、专业化、信息化经营管理能力不足，导致房管集团房屋资产无法整合，消费目标不明确，市场盈利能力不强，离商业地产市场化经营的发展要求尚有不小距离。

四、管理架构再造的必要性

（一）房管集团商业地产结构图

以浦房集团为例，图一为2016年底浦房集团商业地产结构分布图。从图上看，房屋资产集而不聚，管控力度较弱，盈利水平有限。商业业态分散、重叠、交叉，各自经营，难于协同效应。部门设置重复，难于参与市场竞争。

图二为下一步试点的区属房管集团整合好的商业资源产业结构分布图，通过剥离物业公司、项目公司各路经营性房屋资产，统一归口新成立商业地产平台公司进行专业化经营，5个手指捏成拳头，逐步做大做强，适度参与市场竞争。各物业公司回归公益性服务，项目公司回归房产开发等专业性服务。

重塑商业地产经营板块组织架构（图三），以商业地产平台公司来运作商业地产项目，在移动互联网的刺激下，使商业地产进入020模式，实现“互联网+”的战略的布局，统一运作平台、统一经营管理团队、统一商业地产品牌，提升商业地产资源整合和后期运营能力，从而为商业地产经营板块可持续发展奠定坚实基础。平台公司以优化存量，拓展增量为目标，按市场化运作，提升经营效益。

设立资产经营管理平台公司（或借壳成立公司）统一经营管理非常有必要：一是有利于资源的合理配置;二是有利于加强风险控制;三是有利于打造专业化市场化团队;四是有利于打造品牌，提高市场竞争力。通过推进内部同质企业、房屋资产、同类业务整合重组，做优做强房地产主业，提高集团核心竞争力，实现企业可持续发展。

五、资产经营管理的思路

立足上海，有机结合，上下游拓展，打造商业地产管理品牌，实现区属房产集资产管理向商业地产经营管理过渡。

（一）抓好源头。商业地产板块同房地产开发相结合，在商业地产开发的前期，做好项目设计规划以及商业市场策划定位，优化业态布局规划，提升项目的整体档次。

（二）整合资源。进一步提高区属房管集团商业地产经营管理专业化和市场化程度，优化存量，拓展增量，整合现有资源，建立一套上海房产集团特色商业地产经营管理模式。

（三）明确定位。发挥国有企业的优势，利用国有企业的信誉和履约能力，在提升现有商业地产管理水平的基础上，积极拓展市场，外接商业管理项目，实现功能型和市场型相结合。

（四）物业融合。商业地产板块同物业管理板块相融合，将商业地产经营和物业管理相结合，发挥区属房管集团物业管理属地化的优势及民生功能，形成板块互动，提升商业地产的整体服务水平。

（五）信息化建设。打造信息化资产管理系统，充分利用大数据、互联网+、人脸识别、智能化等信息技术，满足客户端体验需求，提高资产经营管理效率。

六、优化资产经营管理模式的措施

（一）整合资源配置，组建平台公司

将区属房管集团多家资产经营主体整合，以资产管理平台公司作为资产运营管理平台，实施一体化管理。在此基础上，通过授权、委托、整体租赁以及同体运作等形式，将所有可经营性资产逐步归集至资产平台公司进行管理，为了不增加税务成本，以上资产产權关系不变。平台公司作为区属房管集团全资子公司，独立核算、自负盈亏，优化管理体制，完善运行机制，提升商业地产经营管理的专业化和市场化程度，优化存量，拓展增量，提升资产运行效益。

平台公司从产品策划、业态规划、建筑改造、租金收益水平和支付管理等多方面逐渐掌握市场上较先进的综合业务能力，建立一套有区属房产管理集团特色商业地产经营管理模式;房管集团资产管理部们不再具体承担资产出租业务，而是作为业务主管部门，对平台公司进行监督、指导、管理和考核，实现资产集中化、规模化、专业化管理，并辅以信息化手段，防范资产运营管理风险，提高资产管理水平，提升国有资产运营收益。二个层面实现真正意义上的管办分离，界面清晰，有利于市场运作。以浦房集团为例图示如下：

房屋资产从用途来说可分为居住类和非居住类，房管集团作为国有企业具有功能性和市场性属性，在具体经营上采取不同的策略：1、居住类：适度发展。对于建于上世纪 60 年代的“小梁薄板” 房屋、建于上世纪 80 年代的鸳鸯楼等较为集中的老旧公房，进行整幢房屋改建，积极推进留改拆并举，深化城市有机更新，改造卫生设施短缺的老旧住房，提升住房整体居住水平。改造项目交付后，由房管集团下属资产管理平台公司统一招租经营，努力打造温馨宜居的区域化标杆，形成可复制可推广的老旧住房综合改造的有效做法。对于分散的零星居住房屋做好风险管控，适当调整租金;同时可采取改造后代理经租的方式经营，类似蘑菇公寓和青客公司的经营模式，利用网络平台和社区资源的优势，以提高出租收益。努力实现房管集团品牌化战略。2、非居住类：积极拓展。上海恰好进入商业社区细分、体验化发展时代，社区业态调整规划要求每个商户完全契合居民群体消费需求和情感需求的特征。居民体验式、参与感融合到各种业态和品牌商品，社区商业致力于提供具备性价比、精细化的品质商业服务。房管集团是政府的国有企业，国有企业既有企业型属性也有公共性属性[1]，在考虑国有社区商业和商业综合体业态规划时科学制定各种特色餐饮、零售、超市、休闲娱乐、服装、儿童早教、书店文创、生活服务等业态的配比，避免同质化经营，提高居民的生活品质，既实现国有企业的社会效益也取得不俗的经济效益。

（三）制定工作标准，补齐经营管理短板。

区属房管集团积极参与市场竞争，必须形成标准化管控模式，主要包括以下七个方面：一是修订租赁管理规定，明确权限、流程，强化内控，防范风险;二是将租赁合同标准文本、以及租赁业态负面清单等审批条件前置，以提升工作效率;三是强化资产运营管理的信息化建设，形成线上、线下紧密结合的租赁服务平台;四是租户租金收缴模式采用银行代扣代缴或转账模式，切断房屋经营管理人员接触现金途径;五是建立租户信用审查机制，特别针对非居资产，要求租户证照齐全，担保有效，逐步建立租户的背景调查、资质评估、担保人审查机制，建立黑名单，对有过恶意违规、违约的租户，不再对其出租;六是打造市场化团队，通过外引内培，建立市场化专业化人才队伍。发挥国有企业组织优势，遵守人才成长发展规律，设立梯队人才库，打通人才晋升通道，营造事业留人、待遇留人、感情留人的良好氛围;七是健全激励机制，民营企业大都采用底薪+提成办法吸引人才，国有企业受工资总额影响难有作为。但国有企业党政工团组织优势，采取评优创先激励员工。如评选优秀员工，发展党团员，评选优秀党员，评选工匠能手，精神鼓励与物质奖励相结合，激励员工在企业建功立业。

（四）优化租赁定价机制，提高房屋资产收益。

为规范经营，提高房屋资产收益， 房管集团外聘第三方评估机构，对集团所有可经营房屋资产进行市场评估，按区域、位置、房屋进深、出租业态、房屋楼层、朝向等情况综合考量，制定租赁价格，一房一价，并每年更新一次，租赁指导价做到全覆盖。在评估价格时兼顾国有企业民生与市场双重属性，原则上略低于市场价格，体现国有企业平抑市场租赁价格的责任。规定续签和新签的房屋出租的租赁价格不得低于集团的指导价。同时，租赁指导价将随着出租业态的改变而及时作出相应的调整。下发集团年度出租房租金指导价目表，实行“一房一价”规范操作。租赁价格制定过程公开透明，由此消除了制定租赁价格过于粗放随意、不考虑业态评估等弊病，从定价机制上减少转组、群租现象，根除寻租空间，堵塞了制度漏洞，提高房屋资产经营收益

举例一：浦房集团率先在下属公房公司试点实行集团租赁指导价制度，公房公司98套自有居住房租金价格调整取得显著成效。从2015年四季度起，参照周边市场价格逐步调整到期房源的出租价格，为后续全覆盖执行新的租赁制度作准备。集团实现租赁指导价制度后公房公司克服租金大幅调整带来的客户情绪波动和部分租户调整的工作压力，取得98套居住房租金收入的大幅增长，2016年较2015年同期增收67万元，增幅达48%，户均月租金出价格从2015年1601元/套递增到2016年2370元/套。

举例二：浦房集团本部管理的项目公司宝邸置业产权商业用房淞塘路128号二层独会所（游泳池）、2100.6平方米，2014年至2015年租赁价格0.6元/㎡.天，年租金46万元。2016年7月集团对该房屋租赁价格作了第三方评估，租赁价格1.5元/㎡.天，年租金115万元，项目公司及时调整了租赁价格签订了新的租赁合同，年租金递增了1.5倍。随着下属物业公司老公房资产租赁逐步到期，集团实行租赁指导价制度，到期存量房屋低效使用的情况不复存在，租金收益将逐年明显增长。

（五）增强租赁业务巡查力度，加强经营风险控制。

区属房管集团应该每季度对租赁业务進行全面巡查，每季度巡查不少于总量25%，覆盖租赁业务内场、外场、财务、资产信息化管理系统应用四个方面。主要针对租赁工作流程、租赁指导价、合同规范性、内控制度、欠租管理、现场管理、岗位职责、财务工作、资产信息系统的应用、档案管理的薄弱环节进行巡查，提出整改意见，形成了租赁业务巡查情况报告和巡查汇总表，并向资产管理平台公司等主体进行反馈，要求限期整改，并把整改结果与年度考核结合起来。事实证明，通过巡查工作，加强了资产经营的风险控制，租赁业务经营长期存在的顽症和弊病得到了改进。

（六）建立信息平台，优化管理系统

目前国有企业资产信息管理平台大都停留房屋资产数据初始化阶段，实际上仅有导入、记录功能，可做到房屋资产信息一般查询、统计、更新，总体来说信息平台比较低端，同市场化需求有很大距离。据此，房管集团建立一个符合市场化要求的房屋信息平台，除了常规的数据导入、查询、统计等功能外，可导入及更新租赁合同模板，设计租赁指导价一房一价全覆盖输入功能，出租房屋除特殊情况，原则上不得低于租赁指导价，线上可进行租赁合同电子化审批、签约，租户证照、决策文件、担保材料等可菜单式上传。自动生成租金收缴计划，系统具备实时租金收缴进度确认功能，信息平台具备实时租金收缴进度确认功能，自动记账，能准确及时反映实际情况。开发报表生成模块，能按筛选自动生成各类报表，对大数据进行查看、分析，供领导决策，系统还要具备租户欠租提醒、合同到期提醒等业务管理功能，有效提升房管集团租赁业务管控水平。

随着互联网+、大数据、人工智能等代表的新技术革命到来，房管集团应当抓住机遇，优化信息管理系统。在信息平台的建设时既注重管理的规范性，也注重使用的效率性，要以用户需求为导向，开发企业公众号，增加用户体验感。信息平台列表里包括线上地图找房、展示房型、房屋内部实景、租赁价格、预约申请和会员中心等事项，具备从选房、预定、租房、收款、催缴、维修和客服等功能的在线运作，并提供了面向承租对象的桌面端、移动端的服务架构，以及智能一体化业务管理后台;如手机可直接扫描租户身份证录入信息，手机也可签订电子合同。采用微信和支付宝等移动支付，实现网上无现金的交易方式，不仅了方便了租客，也有利于公司的资金管控，减少了记账、对账的工作量。未来信息平台与市场智能产品进行对接，实现公寓智能化，引入了智能门锁控制，智能水电，人脸识别等技术，对房屋进行智能化管控。经营管理人员可以利用碎片化时间进行移动办公，大大提高工作效率。

七、新模式提升的效果和发展愿景

区属房管集团按政策性、市场性、物业管理三类分别提升专业化水平，构建资源相对统一，符合房管职能架构的管理体系。建议将所有可经营性房屋资产归集至平台公司，并搭建该平台公司的管理架构，整合资源，健全经营团队，完善管理制度，强化经营职能，提升资产效益;逐步实现资产集中化、规模化、专业化、合规化资产经营管理，让分散各处、低效使用、沉睡角落的存量房屋资产重新焕发青春，确保国有资产保值、升值。浦房集团在2017年1月设立平台公司并辅以信息化手段，经过二年试点运作，2017年浦房集团自有房屋租金收入为0.81亿元，2018年租金收入为1.12亿元，实现租金增长38%，平台公司打造了“置惠家”品牌，取得一定的社会效益。

上海作为超大型城市，2017年常住人口2418万，每平方公里人口3814人，其中外来常住人口共有973万。随着新城镇化进程加快，大规模住宅小区投入使用以及上海人才高地建设，商业地产开发具有广阔的发展空间。未来几年，区属房管集团可以选择有发展潜力的地段进行商业设施开发，在房地产开发中增加商业地产比重，以社区家庭消费为主要服务对象，平衡日常购物、休闲、餐饮、文化、金融等功能“先建后租”的粗放型经营模式逐步过渡到“先租后建”订单式商业地产过渡，即房管集团与一系列商家达成协议，形成合作伙伴，长期合作，根据合作伙伴的技术指标要求进行设计，实现企业与客户的双赢。避免资源同质化和过度竞争，由原来的主要以社区商业配套为主的业态转变为以生活服务体验式为主的经营格局，再造和创新商业运作模式，实现国资利益和社会效益的最大化。在做好重资产的基础上，积极拓展轻资产。构建市场化经营模式，突出“精品、亲民、个性”经营特色，输出商业服务，塑造区属房管集团商业地产品牌。

注释

I数据来源：浦房集团

II数据来源：2018年上海统计年鉴

参考文献：

[1]杨励.论国有企业的特殊角色本质——围绕国有企业属性与目标的探讨[J].长白学刊，2008（4）：80-81.