用户视角下的新创企业成长战略研究

闫泽斌

摘要：基于用户视角的企业生命周期理论，文章分析了好未来不同阶段的成长战略。研究结果显示：初创期，好未来从培优市场切入课外辅导市场，采取“小班教学”“开放课堂”和“不满意可退学费”战略以形成差异化。成长期，好未来采取直营+口碑的扩张战略，并致力于教学产品标准化以确保优质的教育资源可复制。成熟期，好未来采取多品牌战略和线下线上整合的渠道方式以更好地服务学生需求。转型期，好未来通过投资加速线上教育转型，并布局教育生态。总之，本研究不仅丰富了新创企业成长文献，同时启发管理者结合用户需求以制定相应成长战略。

关键词：新创企业成长;用户视角;企业生命周期;案例研究;好未来

新创企业健康快速成长对新创企业和国家转型都具有非常重要的意义（裴旭东等，2018）。然而，中国新创企业却呈现出“大量涌现与快速衰亡”的特征（吴先明等， 2017）。一方面，随着"双创"政策出台，国家、地方推出了大量扶持创业的政策，中国创业人数不断上升，据《全球创业观察2017/2018中国报告》显示，2018年中国每百名成年人创业者数量约为11人，在全球范围内处于较活跃之列。另一方面就是中国新创企业的高死亡率。据《科学时报》调查结果显示，55%的新创企业1年后就死亡了，而年龄超过3年的仅占10%（吴先明等，2017）。高涨的创业热情和较高的创业死亡率使得学术界和实践界都在思考新创企业如何才能健康快速的成长。

围绕新创企业成长问题，战略学者通常基于资源理论视角解释新创企业快速成长的影响因素，这一理论的逻辑在于新创企业往往缺乏有效的资源，因此，在新创企业成长过程中有效资源的数量和质量直接决定了新创企业成长（Fisher et al.，2016）。一部分学者基于企业者层面揭示了创业者个人资源和社会网络资源对新创企业成长的影响（Li & Yan，2007;陶文庆、鲍盛祥，2015;米运生等，2018）;另一部分学者基于企业层面关注企业间联盟网络资源对新创企业成长的影响（Zanger et al.，2018;李新春等，2010;彭伟、符正平，2014）。然而，资源理论视角的研究，忽视了用户在新创企业成长过程中重要作用。比如，企业在初创期通过用户反馈和试错以实现产品迭代，在成长期通过服务用户痛点需求实现快速成长，在成熟期则最大化满足用户的多元化需求，在转型期根据用户需求变化来调整产品战略等（路江涌，2018）。这些贯穿新创企业成长过程的重要战略很难用资源理论来解释，理解新创企业成长需要从用户角度分析不同成长阶段下新创企业的战略制定（李卅立、路江涌，2016）。

基于用户视角的企业生命周期理论，本研究旨在揭示北京世纪好未来教育科技有限公司（以下简称好未来）不同阶段下以用户导向的成长战略。通过采用用户视角来分析好未来不同阶段的成长战略，本研究不仅从理论上揭示用户在新创企业成长过程的重要作用，同时也为中国创业者在不同阶段的战略制定提供管理启示。

一、 基于用户视角的企业生命周期理论

企业生命周期理论常被用于分析新创企业成长的动态过程（裴旭东等，2018;吴先明等，2017）。传统企业生命周期理论关注资源在企业成长过程各个阶段的重要角色，但基于资源视角的生命周期理论忽略了用户在企业不同阶段战略制定中的作用（李卅立、路江涌，2016）。李卅立和路江涌（2016）提出了用户视角的企业生命周期理论，他们认为理解企业生命周期内的战略动态变化需要建立一种用户导向的战略思想体系。两位学者对用户基础观与资源基础观在初创期、成长期、成熟期和衰退/转型期四个阶段所描述的发展路径和战略进行了对比，进而提出了用户视角的企业生命周期理论。

初创期，资源基础观认为企业应该基于自身独特的资源定制自身的战略;而用户基础观则认为，用户需求不是以创业者资源决定的，而是需要创业者不断地对用户需求进行探索和发掘。因此，企业初创期的战略重点是识别和挖掘目标用户的需求。成长期，资源基础观认为企业的战略重点在于扩大企业的资源基础，迅速实现规模化以降低成本，同时控制稀缺资源以获得竞争优势;而用户基础观则强调企业成长的驱动力，不是靠简单的资源叠加，而是要以用户需求为出发点进行持续的创新以实现企业的成长。成熟期，资源基础观认为企业应该将自身的核心资源如品牌、资金、人才等运用到相关业务中，实现行业和区域的多元化，以发挥范围经济效应;而用户基础观则强调围绕用户的消费习惯，积极发挥用户协同效应，以共享经济或者场景经济为切入点满足用户多元化需求。衰退期/转型期，资源基础观强调通过不断的资源获取和资源积累以延迟衰退期;而用户基础观则强调企业需求探索新的用户需求，并以用户需求导向改变资源获取和积累的惯性以实现企业转型成功。

总的来看，企业资源和用户需求是新创企业成长战略制定的两个基本出发点，相比于资源基础观强调围绕自身核心资源的利用和发展以实现新创企业的成长，用户基础观则关注用户需求，强调持续满足用户当前和变化需求以实现企业的成长。表1对比了资源基础观和用户基础观在不同的企业生命周期阶段的战略思想。

二、 好未来不同阶段的成长战略

北京世纪好未来教育科技有限公司是一个以智慧教育和开放平台为主体，以素质教育和课外辅导为载体，在全球范围内服务公办教育，助力民办教育，探索未来教育新模式的科技教育公司。2010年10月，好未来的前身学而思在美国纽交所正式掛牌交易，成为国内首家在美上市的中小学教育机构。2015年～2017年，好未来连续三年入选“最具价值中国品牌100强”。基于用户视角的企业生命周期理论，本研究将好未来从成立到当前分为初创期、成长期、成熟期和转型期四个阶段，并识别了每个阶段下基于用户需求的战略选择。

1. 初创期。

（1）以培优教育切入课外辅导市场。2003年8月，用自己家教攒的钱，加上向亲戚借的钱，张邦鑫与曹允东凑了10万元创办了学而思教育培训机构。当时在北京已经有超过1 000家教育机构，这些培训机构大多是以补习为主，却忽视了孩子培优的需求。补习辅导服务于学习差的学生想提高成绩的需求;而培优辅导则服务于学习好的学生希望能够考得更好的需求。学而思的创业团队基本上都是理科出身，他们先前的家教经验也都是与数学和奥赛辅导相关，因此，学而思便是从数学竞赛培优切入中小学课外辅导市场。

当时北京中小学有很多数学竞赛。针对北京中小学“迎春杯”数学竞赛，学而思推出了自己第一款产品“迎春杯”竞赛辅导班。后来，针对北大的“资源杯”，清华的“同方杯”，学而思也开设了相关辅导班。特别是学而思拿到“同方杯”的代理权，这极大地提升了学而思的知名度。通过竞赛辅导班的开设，学而思积累了自己最初的学生。

后来创业团队发现大多数辅导机构普遍关注重点高中的升学和高考，小学升初中（简称小升初）是一个被忽视的市场。于是学而思针对小学五六年级开设数学培优辅导班，培优的目的是让孩子进入初中后被分进一个好班。就这样学而思的用户由单纯的竞赛培优拓展到小升初群体。2006年，学而思6年级总共1 500多人，1 400余人升入重点中学;2007年仅考入人大附中、北京四中、清华附中、北大附中等著名学校的学员就达1 000多位，占学而思整个6年级的90%。慢慢地，提高重点中学入学率成为学而思的口碑。

（2）“小班教学”的产品战略。2003年培训机构普遍是40人左右的班级，老师很难照顾到每一个学生的需求。然而，1对1辅导的价格太贵，市场上缺乏价格相对便宜但让学生能够得到较多重视的辅导机构。学而思率先设立10人到20人之间的小班，小班教学为学生提供了更加个性化的服务，每个孩子在课堂上都有被提问的机会。小班教学既增加了老师对孩子的关注，提升了教学效果，又避免了高昂辅导费用，在市场上取得了很好的效果。

（3）“开放课堂”和“不满意可退学费”的营销战略。为了进一步消除家长对教学质量的疑虑，初期学而思允许家长坐在教室后面听老师讲课，觉得不满意可退费。后来这就变成了学而思的硬性规定：家长可旁听，前三节课不满意全额退费，后面听课不满意可以按比例退费。“开放课堂”和“不满意可退学费”的做法，在当时的培训市场中极其罕见。学而思的这种做法在消除家长对学而思教学质量疑虑的同时，也成为一种有效的外部监督角色，促使教师课下认真地备课，课上保持高昂的状态。

随着这些六年级的孩子升上初中，家长们希望他们孩子能在学而思继续培优。针对这种需求，2005年学而思开办了初中部，两年后学而思就成为北京市最大的初中培训机构。随后学而思成立了高中部，在白云峰的带领下学而思高中部也迅速打开了局面。尽管学而思的学生用户已经完整覆盖了小、初、高各个阶段，但2008年之前，这近5年的时间里，学而思一直专注数学培优这一件产品。

2. 成长期。好未来联合始人兼总裁白云峰曾说，教学产品和管理能力的无法快速复制制约着教育行业的发展。如果确保企业在扩张的过程中，优质的教育资源不被稀释是学而思成长阶段面临的重要问题。

（1）直营+口碑的扩张战略。在有了师资的积累和管理系统支持后，2007年学而思跨出海淀区，2008年学而思走出北京。学而思最初的扩张战略是并购异地成熟的学校，以获得该品牌在当地的声誉。自2008年开始，学而思在武汉、成都、上海做了并购，成都和武汉并购的是小星星英语，上海并购的是乐加乐英语，然而，乐加乐原团队在并购后选择了离开，而小星星英语早已销声匿迹。成熟品牌的团队难以和主品牌融合，而原團队的离开将致使原品牌的优势不复存在。随后好未来的扩张没有再并购一家异地机构，也不做加盟分校，所有分校是直营的。直营的扩张模式增加了学而思对教学点的掌控，保证了优质教育资源得到一致性的输出。

学而思的扩张路径有自己的特点。高年级刚需性强、辅导效果快，因此，在进入一个新的地区时，辅导机构往往由高年级开始切入。然而，好未来新进入一个地区时，只开设五六年级、初一等低年级课程，用一两年时间积累和传播口碑，然后再稳步发展。这种口碑传播体现为两种途径，一种途径体现为学科之间的传播，比如，数学培优班的良好口碑，促进了这些学员报名其它学科;另一种途径体现为学员的续报，低年级学员对学而思产生强烈的认同感，便会从初一升到初二、初三，直到高中续报下来，进而自下而上打通整个产业链。口碑传播极大地提高了学员的内部转化率，带动了其它新学员的选报。例如，好未来分别于2009年底和2010年底进入广州和深圳市场，第一学期的规模是250人次～300人次，之后一年就达到了2 000人次，第二年末就达到了7 000人次～8 000人次。

（2）教学产品标准化。为了确保每个孩子都享受到优质的教辅服务，学而思在教学产品标准化方面进行了巨大投入。学而思产品的标准化一方面归因于其“大后台小前台”的组织结构。即总部负责共性的教学内容的研发，各地分校根据各自区域的特点再做本地化，共性的内容和本地化的内容分别占70%和30%。这种“大后台小前台”的组织结构避免了教学产品因教师的流动而出现波动，保证了学而思产品具有较好的一致性和稳定性。

学而思产品标准化的另一方面体现在师资队伍的建设上。学而思很少依赖公立学校的老师和退休老师，学而思的老师基本上都来自985和211高校的应届大学毕业生，招聘后长时间的内部培训把这些毕业生培养成符合相同标准的教师。早在2007年学而思就成立了师资培训学院，开始系统地去研究和培养一群优秀的教师，如今，学而思所有师资都来自北京和上海两个培训基地。统一标准的教师，加上统一的教材，这使得学而思优质的教学资源在扩张过程中不被稀释。

3. 成熟期。教学点的扩张在一定时间内可以让企业获得营收增长，但这种方式并不可持续，学而思创业团队正在思考更加长远的增长方式。2013年8月19日，学而思将沿用了十年的集团名称由“学而思”更名为“好未来”。新的公司致力于实现线下教育与线上教育的融合，通过多品牌战略，不断创新和突破，为用户提供更美好的学习体验。

（1）多品牌战略。原来的“学而思”名称用于理科、培优事业部、集团三个层面，三者定位不同，令很多内部员工和外部客户都产生认知混乱，也不利于企业在不同细分市场形成自身竞争优势。更名后，好未来由学而思理科、乐加乐英语、东学堂语文、爱智康、学而思网校、摩比思维馆、家长帮等七大子品牌组成。其中，学而思理科、乐加乐英语、东学堂语文服务于线下培优市场;学而思网校致力于打造在线中小学生学习平台;爱智康服务于中小学生家教市场，侧重于个性化的1对1服务;摩比服务于2岁～15岁孩子素质教育市场;家长帮旨在打造学生家长信息交流平台。学而思的多品牌战略表明其不再执著于在地域上做加法，而是转向在细分行业上做加法。

（2）线下线上融合。好未来的创始人兼CEO张邦鑫认为中国教育资源的不均衡将长期存在，互联网为解决优质教育资源复制、共享的问题提供了可能。目前，好未来多个品牌产品正充分运用已有的师资及教研优势，整合PC端与移动端的多维特性，打通从线下线上一体式的教育体系通道。同时结合当下火热的APP端口，延展出学而思APP、礼花蛋、乐加乐英语、Hello Library、家长帮APP、考研帮等移动端科技，总之，好未来旨在打造学生、家长及老师三位一体的“线上+线下”互动式教育体系。好未来的线下线上融合表明其正由一家线下实体培训机构向以内容输出为核心的科技教育企业转型。

4. 转型期。2014年以来，好未来进行了密集投资，这些投资活动显示了好未来加速线上教育转型和布局产业生态的战略意图。

（1）突破小初高教育，纵向延伸产业链。好未来围绕用户垂直价值链进行了一系列投资，显示出好未来旨在打通-1岁～24岁升学教育的战略意图。比如，好未来战略投资中国规模最大最受关注的育儿网站宝宝树，让好未来借助宝宝树实现在-1岁～6岁阶段上的产品布局。全资收购高考派，好未来打通了从培训到报考的全流程，解决了小初高用户的最后一个痛点。收购考研网，并于2015年推出考研帮APP，好未来打造高年级学生升学的纵深教育服务平台。宝宝树的用户为好未来小初高业务提供用户入口，同时好未来现有用户也将为高考帮和考研网的潜在用户。通过对用户入口的控制，好未来的生态链更加完整健康。

（2）横向拓宽产品线，服务用户多元化需求。在纵向延伸产业链的同时，好未来也在横向拓宽产品线以满足同一年龄段用户的多元化需求。针对每个年龄段学生的不同需求，好未来做出了相应的投资布局。比如，在小初高教育领域，好未来投资鲨鱼公园，鲨鱼公园是国内青少年科技教育的知名领先品牌，为3岁～12岁的儿童提供动手科学产品和趣味十足的线上线下课程。投资学科网和作业盒子。学科网是一家教育资源门户网站，为中国教师和学生提供教师教学和学生学习资源的下载与分享，教学和学习经验的交流与互动。作业盒子是一款服务初高中生作业场景的互联网产品，教师可以使用作业盒子在线布置作业，记录并生成学生学习的知识图谱。总之，针对任何一个年龄段，好未来提供的都是“套餐”，多个产品之间可以相互转化和流量导入。

（3）投资教育科技，探索未来教育模式。张邦鑫认为教育将进入数据时代，数据和服务将共同成为未来教育的核心。在数据时代，企业可能通过数据和算法来实现教育过程、路径的差异化。通过互联网的连接和数据的积累，学生信息采集的过程将实现个性化，学生的教育将变得更加有针对性，学习也将更有效。此外，张邦鑫认为大数据将改变教育的商业模式。以前教育是按时间付费，数据时代的教育，则是按效果、效率付费。在数据的驱动下，企业可以根据帮助学生取得社会成就的大小来收费。2015年以来，教育科技成为好未来投资重要方向，好未来先后投资了嘿哈科技、Knewton、Volley和翼鸥教育等教育科技企业，以增强其对上游教育科技领域发展的掌控。

好未来正在从一个培训机构变成一个教育机构，从一个线下公司转变成一个线下线上相融合的科技服务公司。张邦鑫表示，无论何种战略，最重要、不变的核心是“抓住用户的本质需求”。表2总结了不同成長阶段，好未来如何基于用户需求来设计企业的战略。

三、 结论与启示

本研究基于用户视角分析了好未来不同阶段下的成长战略。初创期，好未来从培优教育切入课外辅导市场，采取“小班教学”的产品战略和“开放课堂”和“不满意可退学费”的营销战略，以实现差异化。成长期，为了应对优质教学产品复制难问题，好未来采取了直营+口碑扩张战略，并致力于教学产品标准化的建设。成熟期，好未来采取了多品牌战略，整合线下线上渠道，以更好地服务学生授课。转型期，好未来通过投资前后延伸产业链，拓宽了产品线宽度，同时，投资教育相关科技企业，以加速线上教育转型，布局教育生态。总的来看，好未来根据用户需求组织企业资源，在实现自身的快速成长的同时，也增强了企业应对未来发展不确定性的能力。

尽管本研究基于用户视角的企业生命周期理论分析了好未来成长战略，但本研究认为资源基础观和用户基础观在新创企业的成长过程中并不矛盾，而是互补相融的。比如，在新创企业成长中，企业既需要根据自身资源优势来选择服务的用户群体，同时，又要根据用户需求特点和变动来重构自身资源以更好地满足用户需求，从而使企业快速健康成长，并不断实现成功转型。最后，本研究提醒实践者在借鉴好未来成长战略时，要注意教育行业的特点。特别是教育资源的复制困难，导致了好未来采用直营+口碑模型的扩张战略，以及致力于产品标准化过程。总之，实践者应该结合自身行业的特点，辩证地借鉴好未来用户导向的成长战略。

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