电视经营项目制改革的探索及前瞻
——以南京广电集团为例

傅 萌

40年前的大年初一（1979年1月28日）傍晚17点05分，中国第一条电视广告在上海电视台播出。广告时长约1分30秒，内容非常简单：儿子、儿媳带着孙子，前往商店为老父亲买了一款“参桂养荣酒”，老父亲拿到酒后非常开心。广告播完后，紧跟着一张10秒钟的幻灯片，上面写着：“上海电视台即日起受理广告业务。”[1]

据介绍，当年的这条广告只有300元。40年后的今天，全国电视广告的总量在1000亿元左右。从300元到1000亿元，40年来广告的总量规模不断增加，但电视台的经营模式和经营方式基本没有发生大的变化，承包制、奖励制、任务制……一以贯之40年。

在“无视频不新闻”的当下，电视媒体不仅需要融合转型，更需要商业模式转型。

一、项目制改革顺势而生的背景分析

电视媒体一直延用旧有的经营模式和方式，新媒体的冲击，让电视人猛醒。近五年我国电视广告收入及收视份额占比持续下滑。

从图1可以看出，2013年是电视广告的顶峰，以后逐年下降，2018年整个广告市场增长2.9%，而电视广告的时长却下降了8.4%。在广告经营巨大的下行压力下，电视媒体加快探索盈利模式已成为大势所趋。[2]

再从电视广告的结构分布来看，上海师范大学人文与传播学院副教授易旭明将电视广告市场的内部结构概括为“核—粒”模式。[3]“核”指的是央视，占30%的市场份额，“粒”是地方电视台，除央视以外的地方台广告总额仅占70%，大家生存困难。尤其是城市台更加困难，2018年度省级地面台和城市台的广告刊例收入降幅分别达 4.4% 和 14.8%。

广告到哪里去了？放眼融合背景下的媒体市场，几千家电视台、报纸、自媒体都在做视频，“无视频不新闻”是当下的媒体特征。新媒体、自媒体夺走了人们的眼球，从CSM数据来看，省级地面频道整体收视份额有所提升，而城市台压力加剧：2018年上半年省级地面频道整体份额比2017年上半年上升了1个百分点，竞争力最强的湖南省级地面台的市场份额高达49.3%，而全国市级额道整体平均份额从13.4%下滑到 12.2%。[4]

电视广告市场的激烈竞争，不仅需要媒体融合转型、技术转型，更需要商业模式的转型。电视媒体应摒弃过去单一的经营模式，转而寻找更适合市场的经营发展方式。推行内部项目制改革，则成为近年来一些电视媒体“因势而谋、应势而动、顺势而为”的改革措施。

说到项目制，不得不提项目管理。所谓项目管理，是一种在规定的时间、预算和考核目标范围内完成某一单项任务的管理模式，是目前国际上通行的一种管理方法。项目除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险给予了更多的重视，更加注重人的因素，注重柔性管理，其应用范围进一步扩大。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的理念和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，把项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等，通过项目管理推动企业不断改革、创新和提高，使企业始终处于发展、前进之中。

而项目制，可将其看成是“项目管理”在管理体制、机制上的衍生产物。即：将完成某一单项垂直、细分工作任务的团队固定化，在体制上将该团队设置成一个类公司的经营单体，并在机制上予以孵化，鼓励其不断延伸经营领域，做大做强，最终成为一个具有独立应对市场能力和盈利能力的子公司。

把部门机构孵化成市场主体，把市场主体变成竞争主体，把竞争主体衍生为赢利主体。

二、南京广电集团的实践与经验

为了推进传统媒体企业的转型发展，南京广电集团自2016年4月起，正式推出项目制改革。该集团对推行项目制改革的目的有一个清晰的描述：一是通过鼓励内部创业，激发内生活力；二是为了锻炼和培养一批适应新市场需求的经营人才；三是为企业挖掘增量收入。经过三年多的摸索，南京广电集团的项目制改革取得了一定的成果，也积累了一些经验。

（一）从体制和机制创新入手，把部门机构孵化成市场主体

项目制本身就是一种体制和机制双重变革的产物。

其实在多年前，不少广电媒体已经在进行多元化经营的尝试，一些媒体还成立了大型活动部、品牌拓展部等机构。但由于其构架仍是体制内的传统部门模式，配套机制没有跟上，因而很难在业绩上有较大的突破。

而实施项目制，将一个个成功立项的项目团队独立出来，放进特设的孵化器里孵化，使项目团队既不是传统意义上隶属于哪个部门的科组，也不是完全具备中层部门责权利的机构。它只是一个在用人、内部管理和经营上拥有相对独立权利的经营单体、市场主体。而孵化部门也不是传统意义上的管理部门，它类似于一个“开发区管委会”，不直接参与项目组的经营，它对所孵化的项目，更多的是提供服务、协调，帮助其成长。

由于把各个项目当成了等待孵化、破壳成长的“鸡蛋”，所以“孵化”便成了集团实施项目制改革的一个关键词。这种“孵化”是全方位的，主要内容就是放权、激励、管控。

所谓放权，就是赋予项目总监（经理）用人权、项目经营自主权、行政管理权、经费支配权。所谓优惠，就是广电集团所拥有的品牌资源，项目团队在授权范围内可无偿使用，对项目团队所经营的专项业务，集团原则上实施内部优先特许经营保护政策等等。

所谓激励，即孵化第一年，在完成经营目标的前提下，所获年度利润（按全成本核算）的50%由项目团队自主分配；而一些条件相对成熟的项目团队，甚至可以试行“模拟公司化”运作，即团队成员所缴的风险抵押金，可折算成“模拟股份”，模拟持股者可在项目有盈利时，享受模拟的“分红”。

这种全新的管理体制和机制，完全不同于以往固化的、缺乏活力的、机械的管理模式，极大地激发了项目团队的创业与经营热情。以南京广电集团“创意南京”项目组为例，这是一个由4名女员工组成的、以研发文创产品和承揽文化活动为主要经营内容的经营团队，员工过去多为管理部门员工或电视编导，之前没有从事过经营工作。但成立项目之后，她们迅速完成了角色的转换，四处开拓经营业务，运营第一年，就完成经营创收450万元，并连续两年获得了共计100万元的政府文化产业引导基金，创办了《创意南京》《南京礼物》等节目，形成媒体产品及影响力；为集团大型季播节目《南京》所设计研发的一系列文创衍生产品也取得了销售佳绩。与此同时，名城会宣传推广、纽约南京周宣传合作、轮滑世锦赛宣传合作等一批由该项目组积极开拓争取的宣传片制作、文创产品销售以及大型活动全媒体运营业务，也在业内积攒了良好的商业口碑。

放权、激励离不开管控。这种管控既是宽松的，也是严格的。所谓宽松，即在正常情况下，孵化部门不过多干涉项目组的日常经营行为，给项目组以更多的施展空间；所谓严格，即制定一系列确保项目健康发展的管理和考核制度，除了要求各项目组在经营活动中必须严格合法合规之外，还制定了按月度、季度、半年、一年等不同时期进行考核的办法。在与项目组签订目标责任书的时候明确规定，如果在考核中没有完成约定目标，提出预警；在经过两次预警之后，仍未完成约定经营目标，项目即终止，确保企业及时止损。

（二）在新平台上放大优势，把市场主体变成竞争主体

南京广电集团鼓励立项的项目范围主要包括：满足跨地域、适合网络及多平台、多终端传播，并具有线下可延伸等属性的内容产品；与传媒业相关联的拓展项目和专项市场价值链、产业链开发；以移动传播为核心的垂直自媒体产品开发及运营，以及其他类型创业项目。而其中见效最快的，莫过于将传统媒体所具备的内容制作和技术优势以及品牌影响力延伸至新的平台并予以放大，通过放大优势，把市场主体变成竞争主体。

将品牌影响力由原有的线上引入线下，实施非传统方式的多元化经营。如南京广电集团“欢乐点点工作室”项目，是由深受听众喜爱的交通广播互动节目《欢乐点点》的主持人发起并成立的。项目组充分利用节目和主持人的影响力，尝试运营“粉丝经济”，发展了近万名“欢乐点点”收费会员，仅这一项就一次性获利70万元。同时利用这一平台，大搞线下“活动经济”，推出各类品牌活动。项目推出第一年，就获利润200多万元。

利用自身的技术和人才优势，专注垂直细分市场，拓展新的经营领域。如诞生于南京市计划打造建设“亚洲体育中心城市”和“世界体育名城”大背景下的“宁奥体育”项目，充分利用南京广电集团拥有的转播技术能力以及传统媒体公信力等优质资源，承接轮滑世锦赛以及南京马拉松等各种国内外重大体育赛事的直录播工作，并研发了南京越野跑等全新的赛事ID，项目组成立之后仅一年，创收就超过了1400万元。

（三）整合各种资源，把竞争主体衍生为赢利主体

南京广电的各个项目组在突出在播、在线、在场、在商的“四在”原则基础上，整合各种资源，把一个个竞争的主体衍生为一个个赢利的主体。

以制作音视频内容产品为主的项目组，不再盲目地闭门造车、自娱自乐。他们把能否将内容产品形成产业链延展，进而实施资源整合，作为立项的重要标准。这也正契合了当下传统媒体不断寻求突破与产业融合的态势。

如南京广电集团不久前推出的大型活动——“梦想星计划网红大赛”，项目团队在策划之初就确立了与梦想直播平台及爱奇艺视频网站三方深度合作的在播、在线方式，实现了广电与新媒体直播两大产业的深度融合；与此同时，将商业价值作为此次活动是否成功的评判标准，此次比赛覆盖全国数十城市观众，共计1253万人次观看，高人气的背后带来的是过千万元的增量创收，盈利颇丰。

“朋友圈”是项目的巨大资源，没有强大的“朋友圈”，项目的根基不牢、“根须”不长，项目的“朋友”既是融合经营的“参观者”，也是经营的参与者，“朋友”即资源即价值。在项目的“朋友圈”里，个人、单位、网络平台都是“朋友”的组成部分，政、经、商、文各行各业，“四海之内皆朋友”。社交媒体的商业模式建立在广告之上，但不仅仅依赖广告收入，还直接向用户销售商品和服务。很显然用户越多、用户在平台上停留的时间越久，创造的价值就越多。脸书花了八年半时间积累了10亿用户，随后又花了四年多时间再度获得10亿用户。脸书和谷歌垄断了一半以上的互联网广告收入。这个事例告诉我们，经营好项目的“朋友圈”，一要靠平台内容、形式的“魅力”吸引“朋友”主动加入，二要主动“邀约朋友”加入。激烈争夺用户，表面看是争取粉丝朋友，实质是争夺人心、争夺话语权，争夺的目的和价值不言而喻。[5]

专注项目而不止步于项目，由项目组变成行业翘楚甚至“独角兽”，这才是项目制改革对未来的期许。

三、项目制改革的发展要点

项目制改革仅仅是推进广电传媒转型发展的一个过程性手段，专注项目而不止步于项目，才是项目制改革的出路所在。专注垂直细分市场，只是项目制改革的一个切口，深入、拓展，由项目变成领域，由弱小的项目组变成某行业内的翘楚甚至“独角兽”，才是项目制改革对未来的更大期许。

项目制本身就是市场竞争的产物，其生存与发展还要在市场竞争中进行。一些经不起市场检验的项目会渐渐被淘汰，南京广电集团三年来项目的淘汰率达到20%。而随着一个个项目孵化期的结束，未来的淘汰率还会更高。然而留下来的，却是极有可能做大做强的精英团队和精品项目。怎样才能让一个个项目变成行业翘楚甚至“独角兽”呢？笔者认为至少要做到三条：

项目为王。项目制，项目最重要，首先要选好项目。选了好的项目，经过孵化，将部门机构从原体制框架内脱颖而出，成为可以独立应对市场的经营实体，成为广电媒体旗下的子公司。甚至承接社会资本，成为拥有较大规模的混合所有制企业。

人才为本。项目制中的领头人是项目制的根本，调动其积极性和创造性至关重要。调动人的积极性要研究其需求。单单靠金钱、资金来调动积极性是远远不够的。著名心理学家马斯洛在《动机与人格》中提出“需求五层次”论，按金字塔结构自上而下排布分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。尊重需求排在自我实现需求之前，只要得到了尊重，他就能发挥更大的作用，实现更大的抱负，最大化发挥个人能力。

机制为要。项目制是脱胎于部门机构的市场主体，不能用管理部门机构的机制和方法去管理项目，一定要用市场的手段管理项目，从“激发活力、培养人才、挖掘增量、做大扶强”入手进行管理设计，真正做到放而不乱，管而不死。

注释：

[1]谌旭彬 .中国第一条电视广告，是如何诞生的？ [EB/OL].搜狐网 ,[2019-05-17].http：//www.sohu.com/a/314572865_100191018.

[2] 2017年我国电视广告收入及收视份额占比、2018年广告市场行业规模预测分析[EB/OL].中国产业信息网 ,[2018-01-09].http：//www.chyxx.com/industry/201801/601702.html.

[3]孙巡，融媒体时代：理论探索与实践进路[J].传媒观察，2019(1).

[4]邵华冬,郑州萌.2018-2019年媒体广告市场现状与趋势[J].新闻与写作,2019(4).

[5]刘照和.融合背景下纸媒亟待转变经营方式[J].传媒观察，2018(4).