航空新研产品进度管理实践研究

耿鲁 于德河 陈涛 黄锐

摘  要：世界航空产业发展迅猛，对军用航空新研产品的研发、生产制造提出了更高要求，如何防止研制、生产进度滞后？北京青云航空仪表有限公司（简称“航空工业青云”）针对产品研发生产管理过程的产品研制任务重、生产进度滞后、多地运营模式效率不高、团队协同力不足、信息化管理环节薄弱等问题，利用精细化管理思想，优化新研产品管理模式，推行并行管理流程，开发多项目管控平台，对航空新研产品生产管理进行了探索实践，提高了产品生产效率。

关键词：航空新研产品;精细化管理;流程优化;信息化

中图分类号：C935               文献标志码： A

1 目前现状及问题

北京青云航空仪表有限公司（简称“航空工业青云”）成立于1958年，隶属于航空工业集团有限公司，是我国军用航空机载设备领域的骨干企业，重点研制自动飞行控制系统、自动油门控制系统、航姿备显系统等十大系列产品。公司处于快速发展阶段，目前承担多项产品的研制任务。新研型号任务不断增多，整体呈现任务量大、多型号攻关任务重、新研型号周期不断缩短的特点。随着任务的增多，产品研制生产进度难以保证的问题愈发凸显。技术、工艺文件编制周期长，不能满足生产进度及交付要求，相关文件可指导性、可操作性差。工艺人员、质量人员、加工制造人员参与到设计研发过程较晚，工作效率低，产品研制生产周期滞后。自2015年6月，公司搬迁完成后，形成了中关村、顺义基地、房山基地的三地产业布局，为下一步的跨越式发展奠定了基础，但同时三地运营为研发、制造的组织协同和信息化管理工作带来了不小的挑战。

2 主要原因分析

将航空工业青云交付滞后的100项新研产品，进行原因分析、统计。交付滞后的主要原因为串行管理模式、上下游沟通不及时、部门协作不顺畅、资源冲突、研制周期不足、生产制造周期长等。其中管理模式、上下游沟通不及时、部门协作不顺畅为三大主要原因，分别占比为25%、21%、20%，总占比达到了66%。

运用系统动力学的方法，按照精細化生产中根源产生、发现问题、解决问题的过程，建立问题导向精细化生产过程的因果关系模型，描述精细化生产过程的动态特性，如图1所示。新研产品研制生产周期较长，主要存在以下3类问题：（1）设计开发与生产制造过程相脱节，串行工作模式，工作反复;（2）离散的设计开发、生产制造环境，横向沟通和协同能力不足;（3）传统工作模式效率低，信息化的手段和平台利用不充分。

3 问题模型

新研产品管理是系统工程，涉及信息流、物料流和价值流等多方面因素，人、机、料、法、环、测的各个方面都直接影响最终的结果。基于发生的影响程度可以通过问题涉及的员工总数或设备台数、岗位总数、物料种类等加以说明，并以此进行量化分析。在生产过程中，以设备故障、缺陷品、计划搁置和停工等问题为实例，分析内在矛盾和机制。假设组织系统内部总人数不变，区分已出现或发生某典型问题的员工总数比例为i（t）和未出现问题的人数比例为S（t），假设该问题的在系统中的扩散人数比例与已出现问题人数比例呈正比为αi（t）。在自由、开放的组织系统内，对问题没有任何处理措施，模型如下。

t（m）=α-1ln（1/i0-1），在i（t）+S（t）=1的条件下得到

di/dt=αi（1-i）

i（0）=i0

可得出出现该问题的员工人数。

i（t）=1/（1+（1/i0-1）e-αt）

当di/dt最大时，即出现该典型问题的人数达到高峰的时刻t（m）=α-1ln（1/i0-1）

i（t）随时间t趋于无穷大，说明组织成员都将在未来某个时刻出现该问题，整个组织陷入混乱。说明新研产品进度滞后问题中涉及的各种制约因素，都会对最终结果产生影响，发现问题及时解决，消除潜在隐患对于保证新研产品交付进度至关重要。

4 精细化管理的对策

4.1 推行并行管理模式

目前航空产品研发生产过程普遍存在串行工作模式，组织结构、管理方式、工作习惯和技术设施等都是串行模式的产物。传统的研发生产流程是分阶段、顺序的、相互分离的流程。前端工作完成后，才能开展后续工作，往往陷入设计、试制、修改设计、再试制的大循环。存在信息单项流动，工作单独开展，研制生产周期长返工多。航空工业青云对内部流程优化，推行并行管理模式，在产品设计阶段综合考虑产品生命周期各环节的影响，把产品开发过程作为一个集成的、并行的过程，强调项目下游人员在产品开发早期参与设计过程，实施并行工作法。对设计方案进行预发布，让工艺人员、质量人员、加工制造人员尽早参与到设计研发过程中，提出修改意见完善设计方案。工艺方案形成时也进行预发布，及时完善工装设计等设计方案。采购方案依据设计方案的变更修正做出调整。多个相关阶段和上下游进行小循环处理，及时向所有参与此项目的人员通报项目现状。

4.2 建立集成研发制造团队（IPT）

为提高研发新产品的工作效率和设计质量，在研发设计过程中由不同专业技术人员共同参与，能有效解决开发中所遇到的问题，提高产品设计及机械加工的可行性。航空工业青云建立以项目负责人及各部门主管为依托的跨设计与生产管理部门的集成研发制造团队，包括科技部、技术中心、工艺部、质量管理部、生产部和财务部等部门主管组成。项目负责人由总经理和总工程师授权，全面负责型号研制任务，各部门型号主管人员参与IPT小组。明确各成员具体职责，出台管理文件，增加项目团队的沟通，采取例会制度，每周坚持召开项目组例会，第一时间解决项目研发制造过程中的各类问题。

4.3 搭建信息化管理平台

企业面临同一时间内需要完成很多项目，如何经济、有效地同时管理众多项目是企业项目管理的核心问题。实现长期项目与短期项目组合，高风险项目与有把握项目的组合，创新项目与改进项目相结合，信息化基本架构。航空工业青云结合自身企业特点，厂内的实际研发、制造流程自主开发了多项目管控平台，从计划安排、进度跟踪、沟通协调、完成进展等多各方面实现了信息化管控。

5 结语

高质量、最安全、周期短是客户对航空产品提出的基本需求，航空工业青云针对设计开发与生产制造过程相脱节，横向沟通不足，协同工作弱化等突出问题采取了有针对性的措施。利用精细化管理的思想，将原有的串行管理流程优化为研发与生产共同前进的并行管理流程;建立基于项目管理模式的IPT团队，项目负责人总体把握研制进度，每周召开项目例会，推进产品研制生产进度;同时利用信息化管理手段，结合公司实际开发多项目管控平台，实现信息化管控。利用三大管控手段，优化了现有的新研产品管理模式，提高了航空新研产品的管控能力，提升了客户满意度。

参考文献

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