论生产现场工位器具精益改进

李本巨 张文兵 郑洪震

航空工业西安飞机工业（集团）有限责任公司 陕西西安 710089

所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获取长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式最大的不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

“现场改善”就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。“工位器具”是企业在生产现场（一般指生产线）或仓库中用以存放生产对象或工具的各种装置。是用于盛装各种零部件、原材料等，满足生产需要，方便生产工人操作，所使用的辅助性器具，是生产过程中每一个环节所不能缺少的[1]。

在我们日常生活与工作当中，常有这种现象，必要的生活或办公用具不用时处处皆是，占用空间，干扰正常次序，而当我们急需之时，翻箱倒柜无处可寻，这不仅影响工作效率，甚至破坏一天的好心情。同样的，在生产现场中因工具、工装附件等放置混乱，使用查找时就会浪费很多时间；更严重的是，因物品混放造成工具、刀具之间磕碰的，还会缩短工具的使用寿命，引起产品质量的下降，而且物品混放丢失后由于不能及时发现，可能在产品内部遗留多余物，严重影响产品安全。那么针对上述现象，又有怎样的管理方式来解决呢？答案是形迹化管理。良好的形迹化管理，可以做到物品放置的一目了然，方便查找。

1 背景

西飞公司自2009年起，借助6S管理推进工作，在生产现场开展了一系列形迹化改善工作，取得了一定的成果，基本解决了各类物品的放置问题。然而按照公司“十三五”末全面建成精益工厂的要求，仅仅做到摆放有序是远远不够的。我们还必须在形迹化改造过程中引入精益管理的理念。即围绕生产交付，从解决现场问题、服务一线职工出发，开展现场改善活动。通过系统识别生产过程中的各类浪费，制定有针对性的改进方案，从而实现降低职工劳动强度、减少搬运、缩短生产准备时间的目标。

本文通过对我公司现场改善工作推进过程及其以往优秀改进案例的总结提炼，从基础概念入手，一步步的详细介绍了现场改善工作的推进路径、实施办法及其注意事项，以期为后续推进提供理论指导，从而进一步推进生产现场改善工作进入标准化、精益化的轨道，最终全面提升生产现场的管理水平，为公司精益工厂建设工作添砖加瓦[2]。

2 精益改进指导原则

工位器具的改进，是企业改革发展的要求，一个好的作业现场离不开一个合理、适应、功能齐全的工位器具。为实现上述要求，在工位器具的设计与改进中应遵循以下几个原则：

（1）设计与改进前要经常深入现场调查，了解工位器具的使用情况，听取生产工人的建议，及时发现问题并调整改进方案；

（2）设计与改进要突出解决问题的针对性，对症下药，同时要考虑整体性、功能性、通用性、适用性；

（3）设计与改进时要注意经济性、安全性，努力实现标准化、系列化；

（4）设计与改进时要熟悉生产作业计划编排的规律，考虑定置、定量、过目知数和满足均衡批量生产的要求；

（5）设计与改进要考虑整体布局、质量上的要求、加工工艺的要求及生产工人的操作方便。

3 创新改进内容

根据上述工位器具精益改进的指导原则与注意事项，接下来将从推进路径、实施办法两方面详细阐述本文的创新改进内容。

3.1 生产现场工位器具精益改进推进路径

3.1.1 在公司层面成立工位器具精益改进专项推进团队

公司主要领导重视是开展此项工作成败的关键。

3.1.2 在各专业厂、中心开展点亮工程

（1）月光工段。“点亮工程”——到各专业厂组建改进团队，开展手把手的陪伴式服务，由一个工具箱、零件架开始改进试点。

（2）专家团队。从各厂选出精益改进优秀的人员，成立了公司现场改进专家团队，对现场存在的疑难问题，由现场推进组组织大家进行“头脑风暴”，制定改进实施方案，有效提升了现场的改进质量[3]。

3.1.3 营造全员参与氛围

各专业厂改进团队要选择正确的试点班组或个人，做出让工人满意的改进项目，让工人享受到精益改进给他带来的好处，实现让工人逐步从认识精益、学习精益、主动参与精益到自己动手践行精益改进的目标[4]。

3.1.4 夜校培训及专项辅导

组织专家团队及现场改进人员，参加公司举办的夜校培训，同时组织专家团队对优秀改进案例进行分享，理论和实践相结合，不断提高现场精益改进的水平。

3.2 生产现场工位器具精益改进实施办法

3.2.1 干部带头，成立团队

现场精益改进的成败在于单位的领导，一把手要愿意做，带头做，拉动全员一起做。团队之间比、赶、超，最终实现自我完善主动做。管理者要从发号施令式的风格转变为引导式的管理风格，从一个指挥员转变为教练员，让员工有一个好心情[5]。

3.2.2 转变观念

管理者、职工要改变思想、统一认识．

（1）交流学习、集思广益。要组织干部职工对精益理论进行培训，到标杆单位交流学习，集思广益，充分发挥员工的智慧，提高精益改进团队发现问题和解决问题的能力。

（2）行动比计划更重要。“勿以善小而不为”，现场改进要从小事做起，从身边做起，从能改的做起，不能等条件都具备了才开始，只为做事找方法，不为不做找借口，第一步就是先动起来[6]。

（3）抛弃僵化固定的观念，否定现状。抛弃僵化固定的观念，否定现状。要统一思想，转变观念，不要认为没有可能，要相信“一切皆有可能”。

3.2.3 问题搜集

以问卷形式收集问题、现场专业人员根据生产工艺流程查找问题、工作中发现问题等形式，管理者眼中要不断发现问题，对职工提出的问题要尽快改进。

3.2.4 优化布局

优化现场布局要优先于工位器具的改进，按照工艺流程，优化现场物流，优化调整以后再进行工位器具的精益定置及形迹化改进。

3.2.5 整理整顿

整理，是改进前非常重要的一步，对改进项目区分必要的、没有必要的、经常使用的、不经常使用的、通用的、专用的。通用的、不经常使用物品的可由工段或班组集中管理，实现通用物品的共享；专用的、经常使用的物品用精益的理念（线边管理）进行合理放置并加以标识[7]。

3.2.6 方案制定与实施

精益改进团队提出改进方案，和使用的工人一起讨论、沟通并实施。

（1）全员参与。充分发挥员工的智慧，改进要和员工充分沟通，沟通改进方案的过程也是引导员工对精益理念认识的过程，提高员工在工作中发现问题和解决问题的能力。

（2）成本意识。要有成本意识，改进不是都要换新的，更不是扔东西，我们需要少花钱或不花钱，让大家养成节约的习惯和成本的意识。

（3）标杆引领，整体推进。“试点先行、以点带面、逐步推广”，精益改进团队要选择正确的试点班组或个人，做出让员工满意的改进项目，让员工享受到精益改进给他带来的好处，让员工逐步从认识精益、学习精益、主动参与精益、自己动手践行精益到自我管理自我完善。

3.2.7 PDCA 循环

对改进后的项目，要进行持续改善、验证、固化、推广。

3.3 生产现场工位器具精益改进细节指导

3.3.1 安全

精益改进要把人身安全和产品安全放在第一位，例如物品的放置需考虑承载主体的承受能力，其放置形式是否安全可靠。

3.3.2 方便

精益改进要站在使用者的角度去思考，要以方便使用者为前提；

使用者的认同感是精益改进能否持续开展的关键因素。

3.3.3 固定改为移动

物品放置由固定改为移动，减少搬运的频次。

3.3.4 平面改立体

物品放置由平面改为立体，可以有效利用空间，减少清扫卫生的频次。

3.3.5 就近放置

物品采用就近放置，随手就可以取到使用的物品 ，减少移动，提高生产效率。

3.3.6 可视化

物品放置可视化，减少查找的时间，增加有效工作时间。

3.3.7 合并

物品放置要集中、合并，减少不必要的动作并节省空间。

3.3.8 人性化

人性化、个性化理念，让工作更轻松，提高工作效率，通过精益改进，怎么让工人减少加班或不加班 。

4 结语

随着航空产品的不断更新，面对瞬息万变的航空制造业发展趋势，我们必须创新，勇于打破传统，借助新理念，始终将高效、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务作为公司追逐的目标；以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，以科学合理的管理系统来组织生产活动；从流程上控制浪费，降低成本，缩短生产周期，从而显著提高公司适应市场不断变化需求的能力。

通过装配生产线现场工位器具精益改进的实践运用，我们逐渐摸索出一套方法和路径，未来会结合公司发展需要逐步推广。同时，通过创新实践也为公司培养了一批现场精益改进队伍，形成了良好的改进氛围，相信在他们的带动下，公司精益工厂建设一定会稳扎稳打，有序推进，一个全新的精益生产体系也会逐步形成，助推公司向着精益化的道路大踏步迈进。