基于目标战略导向的企业流程建设及优化研究

燕 妮

流程是企业运作的基础，企业的各项业务都需要流程来驱动。流程就如同人体的血脉，将信息和数据根据一定条件从一个人(部门)输送到另一个人(部门)。企业中不同的员工、不同的部门、不同的客户、不同的供应商，都需要靠流程来协同运作。一套科学合理的流程体系，往往能助力企业规范管理，从中受益，最终发展壮大、脱颖而出。

一、如何把握流程的本质

流程的本质就是流程存在的目的、意义和价值。流程的本质，既非我们通常关注的岗位分工、流程图、管理标准，亦非相关的管理规章制度，这些都是手段，是为流程的本质服务的。只有准确把握流程的本质，流程管理的方法和工具才能变成管理的一把利刃。

(一)坚持流程建设的目标导向

流程建设过程中，流程的目的是常常容易被忽略的一个问题，要想解决这个问题，需要管理者带领团队坚持目标导向，进行不懈探索。流程团队中的每个人熟悉的是各自负责的工作程序，不一定理解这样操作的具体目的，更遑论对整个流程目的的把控。管理者则应以结构化流程思维建立企业整体流程建设的宏观框架，进而带领团队识别流程建设的真正目的。流程顺畅并非企业期望的最终结果，企业需要的是通过顺畅的流程规避风险、创造价值、带来竞争优势。

(二)坚持流程建设的战略导向

在分析流程目的的时候会发现，流程往往需要在多目标之间进行平衡、取舍并排出不同的优先顺次，这个权衡取舍的过程实际上就是流程建设与企业战略目标进行对接的过程。一旦在战略指导下确定了正确的流程价值取向，就可以通过有效运行流程将企业战略层层贯彻落实，进而构建形成预期的市场竞争力。反之，如果战略不够清晰明确，管理只是盲目管理，流程也无法发挥应有的作用。

二、流程管理的价值和意义

(一)流程管理是卓越绩效的保障

随着同质化竞争的日趋激烈，企业要想提高利润，赢得竞争的主动权，管理者就必须注重通过简洁高效的流程实现卓越绩效目标。任何结果都来自过程，只有好的过程才会产生好的结果。企业在进行管理的过程中，可以采用流程化管理，把管理者从烦琐事务中解放出来，将这类过程从成本较高的员工转移到成本较低的员工，甚至可以通过信息化系统自动执行，进而降低运营成本，提高工作质量，取得更加卓越的绩效。简而言之，流程管理可以保证企业和员工少走弯路，提高效率，是实现卓越绩效的保障。

(二)流程管理是整体最优的前提

企业管理者关注的核心问题是价值的创造，为客户创造价值的是高效的流程，而非某个部门或员工个人。管理者只有理顺流程才能理顺整个经营系统，而流程是企业经营系统的框架，流程框架的质量决定了整个企业经营系统的质量。只有将流程作为企业经营系统的主线，配备满足流程运作所需的各类资源，并协同构建与流程框架相匹配的合理的资源组合方式，才能使整个企业的经营系统围绕客户需求建立明确清晰的秩序，达到和谐高效的目的。

三、企业流程框架的设计

企业经营系统是建立在流程框架的基础之上的，流程的设计能力决定了企业经营系统的设计能力。企业系统运作水平高低关键在于能否充分发挥经营设计能力，而流程设计是否简洁高效则直接影响着企业经营系统的设计能力。管理是一项系统工程，要想让整个工程优质、高效、低耗，就必须运用科学的方法和工具，结合企业管理的客观实际，结合发展所需的各项要素，将企业各项管理实务标准化、规范化、程序化。

(一)理清脉络，制作企业流程管理总图

企业的高层领导者应当将精力集中于掌控企业运营现状、明确企业发展方向、做出各项重大决策等方面。但在实践过程中，却往往因为执行不力而头疼不已。为了事务顺畅开展，往往自己冲锋陷阵，等攻下某一阵地，才发现事情的发展可能已经偏离了当初预期的方向。因此，高层管理者应当梳理企业流程清单，理清企业现状和未来的流程总图。通过一份简单而清晰的流程图，高层管理者就可以对各部门负责人的权限、职能及工作范围和内容一目了然，在考察和监督工作的时候便会得心应手。流程总图的价值在于其体现了战略导向、客户导向，体现的是业务价值链、端到端设计而非部门视角，体现着行业的竞争要素和企业的核心竞争模式。

(二)明晰职责，制作部门管理流程图

中层管理人员在企业管理过程中有时候位置非常尴尬，管理严格、认真执行，容易导致下属不满；管理不善、执行不畅，又会导致上级责罚。如果能够根据部门实际情况引入规范的流程，就能实现对下的高效管理，对上的担当负责，对于自身的责任、工作范围及目的也会理解得更为深入。部门流程图将有助于部门负责人对上更好地履行职责，对下更好地行使权力，对工作的开展具有极强的指导性。

(三)提高效率，制作基层员工工作流程图

管理者在抱怨下属执行不力时，其实基层员工心中也藏了很多不满，不了解自己该做什么事情，不该做什么事情；不清楚应该先解决什么问题，后解决什么问题。实际工作中，多数员工都是闷头闷脑地执行命令，常常功劳苦劳全无，白费力气。因此，在执行命令之前，员工就需要弄清楚:一项命令实际上包含哪几项工作；这些具体工作分别由谁来完成；如果某项工作由自己完成，完成时限是多长、完成标准是什么、遇到问题自己有哪些权限……此时，就需要为基层员工制作清晰的工作流程图，使员工可以看到贯穿整个工作流程的各个节点和各负责人，确保目标明确、责任到人。

四、如何把握流程管理的重点

流程管理不是一个什么都能装的万能框，它解决不了企业的所有问题，它有着自己擅长的领域。因此，在进行流程管理的过程中，要抓住关键点，解决主要问题，只有如此，才能让管理事半功倍。

(一)精准把控业务环节，适当进行取舍

制作流程前，应当对工作流程的内容认真分析，理解关键和要点，从总体上进行把控，针对不同要求进行取舍。流程的环节并非越多越好，必须有所放弃、有所侧重才能高效执行。这就需要制定者在保证目标完成的前提下，认识到哪些是必要环节，那些是非必要环节，根据实际情况把必要环节找出来。如果事无巨细，不仅流程环节、节点繁多，而且消耗管理精力，也失去了流程优化设计的本意。

(二)明确业务流程主次，把控顶层主体

一方面，应当从顶层业务开始进行梳理。用大的、粗略的关键节点，讲清楚某项业务流程范围，这就是顶层业务流程图。顶层业务流程图是业务整体性、全局性的概括表达，但需要注意，这里所指的全局并不是指企业整体的业务全局，而是指界定好的业务范围。

另一方面，应当在主体业务范围之内找到每个分支业务的关键节点，并弄清楚它在下一层分解中应该被包含在哪个关键节点中。应当注意的是，顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级及三级流程图，要考虑该节点涉及的“活动”及“角色”的复杂程度综合判断。

(三)明确流程优化步骤，逐步实现价值

1.坚持价值导向

这是第一原则，即流程优化的价值要准确清晰，这就意味着在流程设计优化之初不要盲目选择一些巨大无比的端到端流程。

2.实行先易后难

先进行一些较为典型的、迫切需要改进提升的小流程的优化，等大家熟悉了流程优化的方式方法，再着手进行大流程的优化，但一定要短期可以完成。

3.尽量全员参与

在可能的情况下，尽量在各部门选择固定的1～2名人员参与流程优化，借此培养一批人才。

4.实现全员感知

尽量选择一些全员容易感知的流程，如采购流程、报销流程等进行优化设计，流程一旦优化，所有部门都容易认可和理解工作价值。

5.突破点选择

选择对流程管理工作比较认可支持的部门或业务领域。如果某部门领导并不认可流程价值，在此部门进行第一批尝试是非常危险的。

6.结合现实需求

如果某些部门已经计划开展某些与流程相关的工作，尽量争取合作，主动双赢比被动双赢重要，比被动单赢更重要。

流程是企业经营管理的主线索，它决定了企业要做什么，不做什么；看重什么，忽略什么；用何种方法去做。流程管理理论之于组织的重要性会越来越高，应以更加务实主动的态度，以价值为导向推动流程优化在组织生根发芽。只有如此，流程才会真正发挥其价值和作用，为企业不断提升核心竞争力奠定坚实基础。